Son 5 Yılın İşsizlik Oranları & İK Planlaması

Merhaba,

İnsan Kaynakları bir işletmede olmazsa olmaz departmandır. Seçme & Yerleştirme, Bordro, Eğitim, Kariyer, Rapolama vb. fonksiyonlarıyla kuruma artı değer sağlar. Raporlama tüm departmanların olduğu gibi İK’nın da önemli sorumluluklarından birisidir.  Peki İK neden rapor hazırlar? Bu soruya yanıt vermeden önce İK’nın temel rollerine değinmek isterim. İk’nın temelde iki rolü bulunmaktadır.

  1. Stratejik
  2. Operasyonel

Stratejik rolü tepe yönetimi ile birlikte kurum ile ilgili alınacak tüm kısa-orta-uzun vadeli planlara ortak olması ve görüş bildirmesidir.

Operasyonel rol ise temel düzeyde yapılan işe alım, bordro, eğitim, disiplin vb. İK fonksiyonlarıdır.  Stratejik İK ile Operasyonel İK’nın kullandığı araçlar (seçme&yerleştirme, ücretlendirme vb.) keskin çizgiler yoktur. Stratejik İK’da önemli olan bireylerden ziyade kurumsal olarak düşünmesidir. Başka bir görüşe göre de Stratejik insan kaynakları yönetiminin temel odak noktalarından biri insan kaynakları yönetiminin stratejik planlama ile tamamen bütünleştirilmesidir. Tabi stratejik İk uygulanması için üst yönetimin onayı ve desteği gereklidir. Stratejik İK ayrı bir yazının konusudur. Sorumuza dönecek olursak İK neden rapor hazırlar? diye sormuştuk. Çalışan Envanteri, Turnover, İşe alım, İşten Çıkarma, Performans, Eğitim, elde tutma oranı vb. raporları neden hazırlıyoruz? Klasik yanıt ölçemediğimiz işi yönetemeyiz. Elbette verileri sayısallaştırmak ve belirli zamanlarda ölçmek kurumun gidişatı ve yaptıklarımız hakkında bize bilgi veriyor. Bizim ne kadar başarı olduğumuzu, hangi noktalara dikkat etmemiz gerektiğini, hangi noktalarda iyileştirme yapmamız gerektiğini raporlar sayesinde görebiliriz. Tabi başarıyı ölçmek için öncelikle planlama yapılması gerekmektedir. Geçtiğimiz dönemde Twitter’da küçük bir anket yaptım.

emre_inanc

İK profesyonellerinin dönem başında planlama yapıp yapmadıklarını sordum. Ankete 102 profesyonel katıldı. Sonuçlar ise beni şaşırttı. Ben %70 yapmıyoruz – % 30 Yapıyoruz şeklinde sonuç beklerken oran %60 yapılmıyor-%40 yapılıyor çıktı. Açıkçası İK’nın geleceği açısından umut verici. Bu yapılan anket elbette bir ölçüt olamaz çünkü küçük ve sınırlı. Falat küçükte olsa İK Planlamasının yapılma oranının görece yüksek olması beni sevindirmedi değil. (*)

Plan, Türk Dil kurumuna göre; “bir işin bir yapıtın, gerçekleştirilmesi için uyulması tasarlanan düzen” denilmektedir. Planlamak için yapılacak bir işi belli plana göre düzenlemektir. İnsan Kaynakları Planlaması, urumdaki insan gücünün kurum içi ve kurum dışında meydana gelişmelere uygun ve etkin biçimde kullanabilmesi amacıyla gözden geçirilmesi, yeniden yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını içerir. Diğer bir ifade ile İK Planlaması; değişen politik, ekonomik akademik alandaki toplumsal ve ticari gelişmelere yanıt verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasına ve gerekli uygulamaların yapılmasına yöneliktir. (**) Etkili bir İK planlaması ile süreç, proje, zaman yönetimleri konusunda verimlilik artarken İK departmanının KPI’larının somut ve nesnel verilere göre değerlendirmesini sağlar. İk planlaması için geçmiş verilere, geçmiş veriler için de raporlara ihtiyacımız bulunmaktadır. Raporlama konusu bu sebeple önemlidir.

İnsan olarak etken olduğumuz ve edilgen olduğumuz konular bulunmaktadır. Bu durum kurumlar içinde geçerlidir. İK planlaması yapılırken ekonomik koşullar ceteris paribus (***)  kabul edilemez. Çünkü ulusal, bölgesel (Ayrupa bölgesi, Kuzey Amerika Bölgesi vb.)  ve küresel değişkenler kurumları direkt etkilemektedir. Şimdi daha somut olaylar üzerinden gidelim. Diyelim ki bir İşe Alım Profesyonelisiniz ve gelecek yıl için sizden işe alım planlaması istediler. Genel olarak düşünmeniz gerekenler;

  • Kurum gelecek yıl %kaç büyüyecek/küçülecek?
  • Kurum hangi lokasyonlarda büyüyecek?
  • Yeni pozisyonlar açılacak mı?
  • Aylık ortalama ne kadar işe alım yapılıyor?
  • Aylık ortalama ne kadar kişi işten ayrılıyor?
  • Geçtiğimiz yılın turnover oranı nelerdir?
  • Gelecek yıl emekli olacak, askere gidecek, evlenecek çalışanların sayıları nelerdir?
  • Geçtiğimiz yıl hedefleri tutturma oranları nelerdir?
  • Departmanların gelecek yıla ait çalışan taleplerinin sayısı nedir?

Sorularına yanıt arayarak İK işe alım planlaması yapabiliriz.

  • Örneğin 1000 çalışanlı bir şirket olarak bu yıl çalışan sayısı olarak %10 büyüme gerçekleştireceğiz.
  • Yıllık turnover ortalamamız %20,
  • bu yıl 100 kişi emekli olacak, askere gidecek, evlenecek.
  • %10 büyüme için 100 çalışana ihtiyaç vardır.
  • Yıllık %20 Turnnover için 200 çalışan,
  • Bu yıl 100 kişi emekli olacak, askere gidecek, evleneceği için de 100 çalışana daha ihtiyacımız bulunmaktadır.
  • Özetle gelecek dönem için 400 çalışan işe alınacaktır.

Biraz önce okuduklarınız çok basit anlamda bir İK planlamasıdır. Bu plana göre ihtiyaçlar dönemsel, mevsimsel ve aylık sayılara indirilir ve işe alım planlaması kabaca hazır gibidir. Yanız burada çok önemli bir etkiye değinmek istiyorum. Ekonomik etki. Ulusal anlamda ekonomi büyümesinden kaynaklı rakipler veya sektör dışındaki aktörlerin de çalışana ihtiyacı olabilir. Bu durumda transfer yoluyla işten ayrılmalar daha çok olabilir. Piyasada işsizlik azalacağı için çalışan bulmakta zorluk çekebilirsiniz. Bu durumda ek önemlere ihtiyacınız olabilir. Bunların tam tersi de olabilir. Tersi bir durumda da iş ilanlarınızı yayınlamak için ikinci bir kariyer sitesiyle anlaşmak verimli bir harcama olmaz. Bu noktada kurumunuza tasarruf sağlayabilirsiniz.  Tabi gelecek ekonomik yapıyı öngörebilirsek. Evet, tahmin edilemeyen ekonomik koşulların planlarımıza getirdiği belirsizlik durumundan bahsediyorum 🙂

Gerçekten Türk ekonomisinin gidişatı tahmin edilemez mi? Bende çoğumuz sabah şemsiye ile yola çıktıktan 5 dakika sonra güneş açan bir şehirde yaşıyorum. Ekonomik koşullar bir gecede değişebiliyor.  Bölgesel, ulusal istikrarsızlık ülke ekonomisini kötü etkiliyor. Fakat 3 milyon ışık yılı uzaklıkta bir gezegenin atmosferini tahmin edebiliyorsak ekonominin gidişatını da gerçeğe yakın bir şekilde tahmin edebileceğimizi düşünüyorum. Bu verilerle de daha realist daha efektif planlama yapabilir ve başarılı olabiliriz. Çünkü gelecek tehlikeye karşı önlem alırsanız tehlike size zarar veremez.

Peki nasıl?

Aslında bugün sadece son 5 yılın işsizlik oranı konusunu yazacaktım fakat bu verilerin planlama konusunda yardımcı olacağını düşünüyorum. Ben kendi işlerimde denedim. Daha önceki yılların işsizlik oranı, turnover, elde tutma oranı, işten ayrılış, işe giriş, çalışan envanteri, kurum kararları (büyüme, mağaza açımı vb.) faktörlerini düşünerek bir işe alım planlaması hazırlamıştım ve planımın %90 gerçekleşme oranı yakaladı. Ölüm ve vergi dışında hiçbir şeyin kesin olmadığı bir ekonomide iyi bir oran olduğunu düşünüyorum.

Son 5 Yılın İşsizlik Oranları

Bu oranlara geçmeden önce verileri nasıl nereden topladığımı belirtmek isterim. Veriler, Türkiye İstatistik Kurumu (TUİK) web sayfasından aylık bazda alınmıştır.  TUİK istatistikleriyle ilgili kısa bir bilgi vermek isterim. İşsizlik verilen amacı; Türkiye İstatistik Kurumu tarafından 1988 yılından itibaren düzenli olarak uygulanmakta olan Hanehalkı İşgücü Anketi istihdam edilenlerin; iktisadi faaliyet, meslek (ya da tuttuğu iş), işteki durum ve çalışma süresi, işsizlerin ise; iş arama süresi ve aradıkları meslek (ya da iş) ve benzer özellikleri hakkında bilgi derlemek amacıyla uygulanmakta olup, ülkedeki işgücü piyasasının özellikleri hakkında bilgi veren (arz yönüyle) temel veri kaynağıdır.

  • TUİK birçok parametreyi faktör olarak belirleyerek işsizlik oranını hesaplıyor. Oranları belirtmeden önce aşağıda birkaç önemli noktayı belirtmek isterim.
  • TUİK işsizlik oranlarını aylık ve yıllık bazda hesaplamaktadır,
  • TUİK işsizlik oranıyla birlikte işgücüne katılım oranı, istihdam oranı, kayıt dışı istihdam oranı ve kamu istihdam oranını da hesaplamaktadır,
  • TUİK işzilik oranlarını bir önceki döneme göre hesaplıyor. Örneğin 2016 yılının Eylül ayı işsizlik oranı Eylül ayı 2015 yılı işsizlik oranına göre hesaplanmaktadır,

Makalemi daha fazla uzatmamak için sadece işsizlik oranlarını sizlerle paylaşacağım. (****)

2012 Ocak ayı ile 2016 Aralık ayı arasında olan işsizlik oranları aşağıda yer almaktadır;

2012 & 2017 İşsizlik Oranları

aylık_ve_yillik_issizlik_oranlari

Bu tablo çok fazla karışık görünmektedir. Bu sebeple yıllık izleme tablosunu sizlerle paylaşmak istiyorum.

isiszlik_izleme_tablosu

  • İşsizlik oranı 2012 Ocak ayında %10,20 iken 2016 Aralık ayında %12,70’dir.
  • Son beş yıl içerisinde işsizlik oranı %2,50 artmıştır.
  • Ekonomik etkilerin 3 aylık dönem sonra etki ettiğini düşünürsek işsizlik her ay artmamaktadır. Dalgalı bir seyir izlemektedir. Bu dalgalanmalar yıllık/aylık bazda paralellik göstermektedir.
  • Tablo incelendiğinde işsizlik eğrisi Ocak ayından itibaren azalıyor ve Haziran ayı itibariyle Aralığa kadar artış gösteriyor.
  • Şubat, Mart, Nisan, Mayıs, Haziran aylarında aday bulmak güçleşirken Temmuz, Ağustos, Eylül, Ekim ve Kasım aylarında aday bulmak daha kolaydır.
  • Türkiye’nin GSYH büyüme oranları düşünüldüğünde;
    2012 %2,1,
    2013 %4,2,
    2014% 3,0,
    2015% 4,0,
    2016  %2,9 büyüme oranı ile işsizlik arasında ter orantı bulunmaktadır. (*****)
  • İşsizlik oranını maksimum 9 ay tırmanışa geçmektedir. 9. Aydan sonra düşüş göstermektedir.
  • Ortalama düşüş hızı ise 4 aydır.

issizlikorani.jpg

Sanılanın aksine dövizdeki dalgalanma ile işsizlik oranı arasında (aylık) direkt bir ilişki bulunmamaktadır. Bu açıdan dövizdeki aylık değişiklik işsizliği aylık bazda çok fazla etkilememektedir. Aşağıda döviz oranlarının ve işsizlik oranlarının grafikleri verilmiştir.

issizlik_doviz

  • Yıllar göre kümüle olarak işsizlik oranı incelendiğinde ise işsizlik oranı artış göstermiştir.
  • 2015-2016 en fazla artışın olduğu yıllardır.
  • Son beş yılın yıllık ortalama işsizlik oranı %9,98’dir.
  • 2015 ve 2016 yılları bu ortalamanın üzerindedir.

issizlik2

2013 yılında büyüme oranı %4,2, 2014 yılında ise %3,00 olmakla birlikte her iki yıl son 5 yılın en düşük oranlı işsizlik dönemleri olmuş diyebiliriz.

yillara_göre_issizlik.jpg

 

Genel olarak işsizlik sayıları bu şekildedir. Şimdi gelelim İK planlamasına işsizlik sayılarını nasıl entegre edeceğimize. Aslında bu zor bir iş. Çünkü TUİK bu rakamları hesaplarken tüm sektörleri, meslekleri, unvanları faktör olarak belirlemektedir. Buraya kadar makaleme zaman ayırdığınız için teşekkür anlamında hayat kurtaran bir teknikten bahsetmek istiyorum. (Bu tekniği kendi planlamalarımda denedim. Yukarıda belirttiğim gibi %90 gerçekleşme/doğruluk oranı yakaladım) “Basitlik güzeldir”  felsefine atıf yaparak basit bir şekilde mantık yürütürsek; TUİK’in rakamlarıyla çalıştığımız sektör/şirket’in rakamlarını eşleştirebiliriz. Eşleşme sırasında yükselişler veya azalışlar birbirine paralel gidiyorsa TUİK’in rakamlarını da İK planlamasında veri olarak kullanabilirsiniz. İşsizlik oranlarını aylık bazda alın ardından kurumunuzda hazırladığınız işten ayrılış oranlarını aylık olarak alın. Ardından grafiyi inceleyin. Birebir veya birebire yakın grafik çıkıyorsa kalibrasyon başarı ile sağlanmıştır. Bu kadar basit. Bundan sonraki süreçte ise Planlama yaparken İK yöneticisi olarak kendi profesyonelliğinizi ve meziyetinizi konuşturmanız gerekmektedir. Çünkü böyle bir “big data”yı etkileyen birçok rakamlar/referanslar/faktörler bulunmaktadır.

İnsan Kaynakları Bilimi bloğu olarak her yıl işsizlik oranlarını bu tür grafiklerle yayınlayacağım.  Bu noktada amacım hem siz Değerli İK yöneticilerinin  bilgiye ulaşma kolaylığı sağlamak hem de  ulusal hafızayı oluşturmaktır. Çünkü internette son beş yılın işsizlik oranlarını aradığınızda maalesef bu bilgilere kolay erişilemiyor.

İnsan Kaynakları Departmanı sadece rakamlardan oluşmaz. Çalışanlara dokunmak gerekiyor. Yaratıcı ve verimli sistemler tasarlayıp şirkete kar sağlamak bizim var olma amacımızdır.  Tabi rakamlar olmadan da ne geçmişi ölçebilir ne günümüzde nerede olduğumuzu konumlandırabilir ne de geleceğe yürüyebiliriz. Bu açıdan bir İK Profesyonelleri rakamlardan ve bilimden yararlanmalıdır.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

*http://blog.empatik.com/stratejik-insan-kaynaklari-yonetimi/

**İnsan Kaynakları Yönetimi I İlhami Fındıkçı I Alfa Yayınları

***İktisat biliminde diğer değişkenlerin sabit kabul etme kuralı

****Detaylı bilgi için http:/www.tuik.gov.tr/Start.do adresini ziyaret edebilirsiniz

*****Kaynak: TCBM

Networking Ne Değildir?

Merhaba,

Büyük bir kurumda pozisyon açıldığında departman yöneticisi İnsan kaynaklarına çalışan talebini iletir. İK ise açık kadronun görev tanımını inceler ve söz konusu açığın iç veya dış kaynaktan mı giderileceğine karar verir. Dış kaynak seçildiyse Cv havuzu kontrol edilir. CV havuzunda pozisyonun gereklerine uygun adaylar yoksa; kariyer sitelerine, linkedin’e ilan çıkılır, başvurular toplanır. İlandan yapılan başvurular filtreleme yöntemiyle elenir. Mülakat aşamasına geçilir. İlk mülakatta adaylarla tanışılır. Yapılacaksa işe alım sınavları gerçekleştirilir. Ardından ikinci mülakatlar başlar. Kısa listeye kalan adaylar yönetici ile tanıştırılır. Yönetici mülakat yapar. Uygun adayın referans kontrolü ardından adaya iş teklifi yapılır. işe alım süreci çok basit olarak  bu şekilde ilerlemektir.

Herkes hayallerindeki işte çalışmak ister. Aday, rakiplerinden bir adım önde olmak için eğitimlere katılır, kişisel gelişim kitapları okur, zirvelere gider kısaca kendisini geliştirir. Bu tür kişisel gelişim eğitimlerinde Networking vurgusu çok yapılır. Peki nedir bu networking? Tam Türkçe karşılığı ağ oluşturmaktır. Gittiğiniz bir zirvede, toplantıda veya organizasyonda yeni insanlarla tanışırsınız. Onlarla bilgi alışverişinde bulunursunuz. İşte networking genel itibarıyla budur. Farklı sektör ve kurumlarda çalışan kişilerle bağlantı kurmak.  Kurulan bu bağlantı sayesinde iş yapmak istediğiniz kurumun kültürünü, çalışma şeklini daha iyi anlarsınız. Bu sayede ürün/hizmet sunarken kuruma özgü çözümler üretebilirsiniz. Yani networkingte win-win (kazan-kazan) anlayışı vardır. Öylede olması gerekir. Çünkü hepimiz iş insanıyız ve iş yapıyoruz. Profesyonelliğin getirdiği bilinçle karşı taraftan bir şey talep ettiğimizde karşılığında onun yararına olacak bir şey vermeliyiz. Bu sayede etik kurallar çerçevesinde kazan-kazan ilkesi yerine getirilsin.

Networking yapma ile ilgili birçok taktik bulunmaktadır. Karvizitini vermek, linkedinden eklemek, bayram ve özel günlerde networkünüzle iletişime geçip halini hatırını sormak vs. Bu noktada yanlış bir anlamadan bahsetmek istiyorum. İnsanlar neworkingi o kadar çok büyütüyor ki; networking olmazsa iş yapamayacağını düşünüyor! “Networking her şeydir” diye slogan atan bile duymuşluğum var. Farklı kurumlarda farklı pozisyonda kişileri tanımanız ve iletişimde olmanız sizlere know-how, sektörel haberler, şirketlerin durumu, yapılan projeler vb. konularda yarar sağlayacaktır. Bunda hemfikirim. Fakat networking algısı öyle bir noktaya geldi ki insanlar profesyonel anlamda networking yapmak yerine tacizkar olmaya başladı. Networking artık iş kalitesinin önüne geçti. İnsanlar yaptıkları işlerde başarılı olmak yerine networkleri üzerinden başarılı olmayı tercih etmeye başladılar.

Nasıl mı?

Geçtiğimiz haftalarda iş fikri olan birisi ile görüşüyordum. Güzel bir iş fikri vardı. İş fikrini bana anlattı. Nasıl ilerlemeyi düşünüyorsun? diye sordum. “Bundan sonra networking yapacağım. Birilerini tanımızsan” o iş olmuyor diye yanıt verdi. Bir Üniversite öğrencisiyle sohbet ediyordum. Sohbet iş dünyasına geldi. İstediğin işe girmek için nasıl bir plan yaptın diye sordum. Yöneticilerle tanışıyorum. Mezun olduktan sonra onları arayacağım. Birinden iş bulurum herhalde. Emre bey, sizi de arayacağım sözünü şimdiden alıyorum diye yanıt verdi. 🙂

Networking konusu sosyal medyada daha vahim. Linkedin’de iş ilanı paylaşanlar, iş arayışının aktif olduğunu paylaşan kullanıcılar var. Bu kullanıcıların yaptıklarını eleştirmiyorum. Onlar doğru olanı yapıyor. Fakat bazı kullanıcılar var ki; her gün kendilerinin refere ettiği kişilerin özgeçmişlerini paylaşıyorlar. Değerli bağlantılarım (networklerim) diye cümleye giriyor ardından aşağıdaki kişiye referans oluyorum, yardımlarınızı beklemekteyim diye cümle bitiriliyor. Burada ne var? Linkedinde tabi ki bunların paylaşılması gerekiyor diyebilirsiniz. Doğru. Referansınız olduğu çok sevdiğiniz bir bağlantınızın iş arama sürecinde destek vermek erdemli ve profesyonel bir davranıştır. Yukarıdaki örnekte ise adayın özgeçmişini inceliyorsunuz o kişiyi refere eden profesyonelle farklı şehirdeler, farklı sektörteler, farklı meslekteler. Yani aday, referansıyla hiç çalışmamış, proje yapmamış. Belki yüz yüze bile görüşmemişlerdir. Bu referansa ne kadar güvenebilirsiniz? Adaya ne kadar güvenebilirsiniz?  Geriye kalan yorumu size bırakıyorum.

Bu tür paylaşımları gören kullanıcılar ise sosyal medyada daha cüretkar olmaya başladı. Sürekli bir etik olmayan taleple geliyorlar.

  • Tanımadığınız, iş yapmadığınız kişiler sizden Linkedin yetenek onayı bekliyor,
  • İş başvurusunda bulunuyor (bu normal) başvuru sonucunda olumlu yanıt göndermediğinizde sitem ediyor,
  • Cv’sini bağlantılarınızla referanslı şekilde paylaşmanızı istiyor,
  • Gece yarısı mesaj yazmaktan çekinmiyor,
  • Kurumunuzla ilgili bilgi istiyor,
  • Yaptığınız meslekle ilgili bilgi ve belge istiyor,

Vs vs vs

Emin olun her hafta onlarca görev tanımı isteği mailine yanıt veriyorum. Benden görev tanımı istiyorlar. Görev tanımlarının nasıl yapılacağına ilişkin blog yazılarım var. Onları iletiyorum. (Orada neredeyse adım adım yazıyor) Aldığım yanıt genelde şu oluyor; “Yazınızı okudum. Çok güzel yazmışsınız ama benim o kadar vaktim yok! Sizde ABC pozisyonun görev tanımı varsa gönderin!” Olumsuz yanıt alınca da; “Biz sizinle networküz bugün bana yarın size” diye yanıt veriyor 🙂 

İşe alım konusunda da bireyler artık yetenekleri ve yetkinlikleri yerine sadece networklerine güvenmeye başladılar. Yetkinliklerini geliştirmek yerine kurumların tepe yöneticileriyle yakın ilişki kuruyor. Böylece işe girebileceğini zanediyor. İlk paragrafımda işe alım sürecinin nasıl olduğunu özetledim. Netowrkünüz işe alım konusunda size elbette yardımcı olur. Bu yardım, gizli çıkılan ilanların haber verilmesi mülakat davet edilme ve ilk mülakatı geçmeden öteye geçemez. Çünkü işe alım çok yönlü bir süreçtir. Bu süreçlerin hepsinde networkünüzü önplana çıkarırsanız. İK’cı kendisine dünyanın en mantıklı sorusu sorar; “Neden hep bağlantısından bahsediyor. Yoksa mesleki bilgisi zayıf mı?” Unutmayın; İş yapan biziz, netorkümüz değil!

Örnekler çoğaltılabilir. Ücret ödemeden iş yaptırmak isteyen mi dersiniz, Yönetmelik talep eden mi dersiniz, kurumuzun ücret skalasını isteyen mi dersiniz, yıl içerisinde hiçbir şekilde iletişime geçmeyip daha sonra işi düşünce “merhaba görüşemedik yaaa” diye cümleye başlayanlar mı dersiniz…. Bunlar neden oluyor? İşte asıl konumuz bu. İnsanlar networkingi yanlış anlıyor. Networkig deyince;

  • Satış yapmak,
  • %100 iş bulma garantisi
  • Bağış kampanyası
  • Ekonomik destek
  • Finansörlük anlıyorlar.

Networking bu değil!

Bazı insanlar kazan-kazan ilkesi yerine ben kazanayım-senin durumun veya etik ilkeler beni ilgilendirmiyor noktasında. Burada bir İK’cı olarak aklıma başka bir soru geliyor; “Bu kişiyi çalıştınız kuruma alır mısınız?” Çünkü;

  • İşbirliği
  • Takım çalışması
  • Etik değerlere önem verme
  • Mesleki bilgi
  • Etkin iletişim kurma yetkinlikleri düşük veya zayıf. Bu sorunun da yanıtını sizlere bırakıyorum.

Benim de networklerim bulunuyor. Ancak ben iş bağlantılarımla kazan-kazan ilkesi çerçevesinde iletişimdeyim. Elbette yardım istediklerinde yardım ediyorum. Bu yardım; mahrem olmayan mesleki bilgi paylaşımı olabiliyor, referans sorgulamada destek veya diğer İKmsüreçlerinde yönlendirme vb.  aksiyonlar olabiliyor. Aynı şekilde bir konuda yardıma ihtiyacım olduğunda mahrem bilgi, etik dışı işlem olmamak şartıyla bende onlardan talep ediyorum.  Sağılsınlar kendileri de beni kırmıyorlar. Fakat en önemlisi ise ben iş bağlantılarımı bir “iş” olarak görmüyorum. Bir insan, değerli bir insan olarak görüyorum. Networking sömürülecek kaynak demek değildir! Networking “insan”larla iletişim kurmaktır. 

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Profesyonel Bir Şekilde İşten Çıkarma Nasıl Yapılır?

Merhaba,

İşten ayrılırken işveren ve çalışan menfaati sona ermiştir. Hangi tarafın ne kadar kaliteli olduğunu/olmadığını işten ayrılırken öğrenilir. İnsan Kaynakları Departmanı dışarıdan bakıldığında eğlenceli, havalı bir departman olarak görülür. İK, mülakat sürecinden çalışanın işten ayrılmasına kadar geçen süre içerisinde çalışanlarla ilgili tüm süreçlerde rol alan bir departmandır dersek sanırım yanlış bir önerme olmaz.

İK denince insanların aklına genelde işe alım gelmektedir. Evet işe alım süreci bizim için önemlidir. Madalyonun bir diğer tarafında ise işten çıkarma süreci de bulunmaktadır. Bu süreç genelde insanların aklına gelmez ancak işten çıkarma fonksiyonu da  işe alım kadar stratejik ve önemlidir.

Kriz, küçülme, re-Organizasyon, Departmanın kapatılması, Performans vb. sebeplerden ötürü çalışanların işine son verilebilir. Burada nüans farkını ayrıca belirtmek isterim; iş yaşamında kurumun almış olduğu işten çıkarma kararını çalışanlar sorgular. Bu kararın sorgulanmaması için kuruma kurulacak olan sistemler belirlidir. (Disiplin Sistemi, Performans Sistemi, Etik Kodların Oluşturulması vb.) Bu sistemlerin şeffaf, adil , hesap verebilir ve etkin olması kurumun almış olduğu kararın eleştirilmesine engel olacaktır. Bu, başka bir makalenin konusudur. Benim burada belirtmek istediğim; İK işten çıkarma sürecini profesyonel yürütemezse; işten çıkarma görüşmesi herkesin öğrenebileceği bir şekilde düzenler, işten çıkacak olan çalışana profesyonel davranmaz veya çalışanın onurunu rencide edecek tutum ve davranışlara girerse; çalışanlar, işten çıkarma kararı doğru olsa bile kurumu eleştirecektir.

İşten çıkarma süreci doğru, profesyonel ve sistematik bir şekilde yürütülmezse kurum;

A- Parasal Kayıp Yaşayabilir

4857’e göre haklı ve geçerli bir nedene dayandırmaksınız işten çıkarmalarla ilgili kurum hakkında işe iade davası açılabilir. Dava kazanılırsa; dönemin şartlarına göre değişmekle birlikte 4+4 Brüt Ücret tazminatı ödenebilir. Bunun dışında kurum yasal mercilere şikayet edilirse mutlaka denetim yapılacaktır. Bu denetim sonucunda İdari Para cezaları ödenmek zorunda kalınabilir.

purse from which emerge dollars

B- Çalışanların Güvenini Kaybeder

Güven, kazanılması zor bir o kadar da kaybedilmesi kolaydır. Bir çalışanın işine son verildiğinde departmanındaki ekip arkadaşları veya kurumdaki iş arkadaşları ister istemez verilen kararı sorgulayacaklardır. İşten çıkarma süreci içerisinde yapılan en küçük hatada aynı şeylerin kendi başlarına geleceğini düşünecek ve kuruma olan güvenleri zedelenecektir.

C-Çalışanların Motivasyonunu ve Verimliliğini Kaybeder

Güven zedelendiğinde çalışanlar enerjilerini iş yerine dedikoduya ayıracaklardır. Bunun yanında kurum kültürünüzde ekipler arası gruplaşma bulunuyorsa konu güç savaşına dönecektir. Motivasyon kaybı ve diğer faktörler sebebiyle çalışanların verimliliği azalacaktır. Bazı çalışanlar iş arama sürecine bile girebilir. Bundan kaynaklı devamsızlıklar, rapor almalar çoğalacak ve iş yükü ekiplerde daha çok hissedilecektir.

metiniçi-mutsuz

 

D-İtibarını Kaybeder

İtibar ve güven birbirine çok yakın kelimelerdir. Güven olmazsa itibar zaten mümkün değildir. Bir kurum itibarını çalışanlarının gözünde kaybetmişse emin olun aynı itibar kaybını adaylarında, müşterilerinde, tedarikçilerinde, hissedarlarında, alt yüklenicilerinde de yaşayacaktır. Çünkü bunlar gibi kurum adına 3. Kişilerle iletişim kuranlar çalışanlardır. Çalışanlar itibar erozyonuna uğrarsa; 3. kişilere ister istemez bu etkiyi dolaylı veya direkt olarak paylaşacaklardır.

E-Yetenekleri Kaybeder

Güven ve itibar olmadığında  bazı çalışanlar; “çalışıyorum ama yeni iş fırsatlarına açığım” konumuna gelecektir. Böyle bir süreçte kurumun yetenekli çalışanlarının, önce devamsızlık, hastalık, işe geç gelme gibi nedenlerle verimliliği düşecektir. Yetişmiş işgücü farklı bir kurumla anlaştığı zaman ise hem yetişmiş insan kaynağı kaybedilecek hem de turnover oranı artacaktır. Bu sayede İşe alım ve Eğitim giderleri de artış gösterecektir.

Kısa bir şekilde özetlemem gerekirse işten çıkarma sisteminiz doğru olmazsa dağın tepesinden bırakılan kar topu misali hız kazandıkça büyüyecek ve çığa dönüşecektir. Bir çalışan, haklı ve geçerli bir nedene dayandırmaksızın işten çıkarıldığında işverene maliyeti Kıdem Tazminatı + İhbar Tazminatı + İzin Ücreti’dir. Eski çalışan işe iade davası açar, kazanır ve işbaşı yaptırılmazsa maliyet yuklarıdaki faktörlere ek olaraak 4+4 Brüt Maaştır.

Bunlar buz dağının görünen yüzüdür. Görünmeyen yüzünde yer alan yukarıda olan faktörleri hesaplamak ise oldukça zordur. Bundan kaynaklı İşten çıkarma sürecinin profesyonel olması potansiyel maliyetleri azaltıcı etki göstermektedir.

Performans düşüklüğü, bölüm/departman kapatılması, uygun olmayan davranışlar, asttın üste mobbing yapılması vb. Durumlar olabilir. Bu durumları düşündüğümüzde işten çıkarma en son alınması gereken bir aksiyondur. Bu durum hem vicdani hem de etik ilkeler açısından temel kuraldır.

Kurum olarak herhangi bir sebeple bir çalışanın işine son vermek isterseniz. Öncelikle çalışan ile ilgili bilgi toplamanız gerekmektedir.  Bu bilgiyi departman yöneticisinden almanız daha uygun olacaktır. Almanız gereken bilgiler;

  1. Çalışan kurum kültürüne uyum sağlıyor mu?
  2. Çalışan, mesai saatlerine özen gösteriyor mu?
  3. Çalışanın performansı yeterli mi?
  4. Performansı yeterli değilse; performansı kim nasıl ölçüyor?
  5. Performansı, geçici nedenlerden ötürü (Boşanma, ölüm, hastalık vb.) bir neden/nedenler yüzünden mi düşük?
  6. Çalışandan yeterli verim alınmıyorsa; bu durumun başlıca kaynağı nedir?
    a-Bilgi yetersizliği
    b-Yetkinlikleri Düşük
    c-Kurum sistemine uyum sağlayamıyor (Çalışma stili, ERP vb.)
    d-Yönetici ile anlaşmazlık
    e-Diğer çalışma arkadaşları ile anlaşmazlık
  7. Bilgi yetersizliği ise Eğitim verilerek çalışanın performansı arttırılabilir mı?
  8. Yetkinlikleri düşük ise işe alım sürecinde yapılan hata/hatalar nelerdir?
  9. Kurum sistemine uyum sağlayamıyorsa; sistem iyileştirildiği zaman performansı yükselir mi?
  10. Yönetici ile anlaşmazlık yaşıyorsa; departmanının son iki yıl içerisindeki turnoverı nedir? Sorun çalışandan mı yöneticiden mi kaynaklanıyor?
  11. Çalışma arkadaşları ile anlaşmazlık yaşıyorsa mobbing mi yapılıyor?
  12. Şirket politikaları, vizyon ve misyon konusunda bilgi verildi mi?
  13. Departman hedefleri konusunda bilgi verildi mi?
  14. Teknik bir iş ise yaptığı iş ile ilgili eğitim verildi mi?
  15. Çalışanın işe devam etmesi kurum, verimlilik açısından uygun mu?
  16. Çalışanın işe devam etmesi güvenlik riski oluşturur mu?

Unutulmamalıdır ki; yöneticiler de birer insandır. Her insan gibi yöneticiler de hatalı karar alabilirler. Soracağınız bu sorularla hem yöneticinin kararını gözden geçirmesine yardımcı olursunuz hem de çalışan ile ilgili teknik bilgiye ulaşmış olursunuz. Bu teknik bilgi çıkış toplantısında sizin işinize yarayacaktır. Olabilecek en kötü durum İK ile yöneticinin ayrı düşündüğü durumlardır. Bu tip durumlarda  açık iletişimle ve neden-sonuç tekniğiyle çalışanın durumu değerlendirilmelidir ve bir karar alınmalıdır. Alınacak olan bu karar İK’nın hoşuna gitse de gitmese de İK tarafından uygulanmalıdır. Tabi burada İK’nın amacı kurumu korumaktır. Bu koruma esnasında çalışanın haklarının ne olduğu, ne kadar tazminat alacağı, işe iade davası ile ilgili bilgi, dava açılırsa kayıplarının ne olacağı bilgisi İşten çıkarılması planlanan çalışanın yöneticisine ve üst yönetime bildirilmelidir. Karar alındıktan sonra İK kurum adına kararı uygulamalıdır.

Çalışanın işine son verilme kararı alındıysa bu kararın çalışana tebliği gerekmektedir. Yapılacak olan bu tebliğ işlemine çalışanın yöneticisi de katılabilir. Fakat tebliğden önce yapılması gereken hazırlıklar bulunmaktadır.

  1. Çalışana tazminat verilecekse bu tazminatlar hesaplanmalıdır,
    (Kıdem + İhbar + Kalan İzin Bakiyesi+ Performans Primi)
  2. Bazı kurumlar centilmenlik anlaşması yapmaktadır. Bu anlaşmaya göre taraflardan biri iş akdini sonlandırdığında sonlandıran taraf tazminat ödemek zorunda kalabiliyor. Böyle spesifik anlaşmanız varsa o tazminat tutarı da eklenmelidir,
  3. Söz konusu işten çıkarma tebliği mutlaka yazılı bir şekilde yapılmalıdır. Mektup İnsan kaynakları tarafından hazırlanmalı ve Hukuk departmanından mutlaka görüş alınmalıdır,
  4. Bazı kurumlar, bireylerin zor durumda kalmaması için tazminatlara ek olarak paketler vermektedir. Kurumunuzda böyle bir sistem uygulanıyorsa gerekli hesaplamalar yapılmalıdır,
  5. Çalışanın çıkış işlemleri uzun sürecekse toplantının sabah yapılması daha uygun olacaktır,
  6. Günümüz işletmelerinde “şeffaflık” politikası ve göze hoş geldiği için toplantı odaları camdan yapılmaktadır. İşten çıkış toplantıları için cam olmayan bir oda seçimi daha uygun olacaktır. Çünkü çalışan içeride ağlayabilir, sinirli hareketler yapabilir, kendini diğer çalışanların bakışları arasında aşağılanmış hissedebilir. Görüşmenin gizli bir toplantı odasında yapılması daha uygun olacaktır,
  7. Gerektiğinde, güvenliğin rahat ulaşabileceği ve imdat butonu olan bir toplantı odası olması uygun olacaktır,
  8. Çalışan ile ilgili alınan karar tebliğ edilene kadar süreçte olan birimleri (Bilgi işlem, güvenlik vb.) bilgilendirilmesi gerekmektedir. Tebliğin nasıl yapılacağına ilişkin yol haritası detaylı bir şekilde aktarılmalıdır,
  9. Bilgi güvenliği önemli bir konudur. İnsan kaynakları, çalışana işten çıkarıldığının tebliğini yaptıktan sonra eski çalışan sabotaj veya mahkemede kullanmak için sahip olduğu bilgisayarındaki dosyaları, bilgileri, e-postaları kullanabilir. Bunun önlemek için de tebliğ yapıldıktan sonra çalışan bilgisayarına erişim sağlayamamalıdır. Söz konusu işlem için önce eski çalışanın yöneticisi ile bu konu görüşülmelidir. Yapılan görüşmede tebligattan sonra çalışanın bilgisayarına erişiminin ne olacağı, katlar ve departmanlar arasında dolaşıp dolaşamayacağı bilgisi alınmalıdır,
  10. Bu önlemlerin alınması için bilgi işlem departmanı ile görüşülmeli ve her türlü ihtimale karşılık görüşmeden 1 saat önce veya görüşme sırasında bilgisayarındaki bilgiler yedeklenmelidir,
  11. Fikrimce bir çalışana “teşekkür edildikten” sonra –durumuna bağlı olarak- bilgisayarına erişim sağlayamamalı ve departmanlar arası giriş çıkış yapmamalıdır.
  12. Çalışanın önceki dönemden varsa şirkete olan borçları çıkarılır, (avans, ödenek vb.)
  13. Çalışanın kullandığı ekipmanların listesi çıkarılır (Notebook, Araç, Cep Telefonu, Tablet vb.) Bu demirbaşlar çalıp çalışmadığı kontrol edilerek eski çalışandan imza karşılığı alınacaktır.
  14. Çalışanın özel eşyalarını alması için bir refakatçi belirlenir (Bu durum opsiyoneldir)

Yukarıdaki planları yaptıktan sonra çalışanla bir toplantı düzenlenir. İşten çıkarma sürecinin en sancılı olduğu görüşmelerde bu toplantılardır. Bu toplantılarda tehditten tutun, duygusal anlara kadar birçok olay yaşanabilir. Bu süreci yönetmek İK açısından çok stretejiktir. Çünkü bu süreç doğru yürütülmezse dava açmaya niyeti olmayan kişi bile hırslanıp kurumunuza dava açabilir, kurum veya şahsınız hakkında anti-propaganda yapabilir, sizi darp edebilir, sizin hayatınıza kastedebilir, intihar edebilir. Bu ve benzeri riskleri minimuma indirmek için tekniğinizi ve sisteminizi konuşturmanız gerekmektedir.

  • İşten çıkarma ile ilgili görüşmeye mutlaka eski çalışandan önce gidin. Çalışanı siz karşılayın. Çünkü artık siz ev sahibisiniz o ise misafir,
  • Her işin bir tekniği bulunmaktadır. Bu noktada kişisel bilgi ve deneyimi üzülerek paylaşamayacağımı ifade etmek istiyorum. Genel olarak ifade etmem gerekirse; Toplantıya başlamadan önce toplantının amacını belirtmeyin. İlk olarak çalışandan şirket ve görevi ile geçen sürede neler yaşadığına dair bir analiz yapmasını isteyin,
  • Şapka tekniklerini kullanarak (özellikle siyah şapka) çalışanın psikolojisini biraz sonra söyleyeceğiniz karara hazırlayın,
  • Ana mesajı vermeden önce çalışan ile ilgili kurum adına genel bir değerlendirme yapın,
  • Bu değerlendirmeyi yaparken suçlayıcı veya koruyucu bir dil kesinlikle kullanmayın,
  • Sandviç tekniğini uygulamayın çünkü bu teknik çıkış görüşmelerinde durumu daha da zora sokmaktadır,
  • Soğukkanlı, resmi, yalın bir dil kullanın,
  • Kararı açıklarken mutlaka dik bir duruş sergileyin. Dikleşmeyin, dik bir duruş sergileyin.
  • Konuşma tonunuz, kullandığınız kelimeler özetle şu mesajı vermelidir: “Size teşekkür etmez zorunda kalıyoruz. Bundan sonraki süreçte farklı bir çalışanla/pozisyonu kapatarak ilerleme kararı aldık. Artık bunun geri dönüşü bulunmamaktadır.”
  • Eski çalışanın onurunu kırıcı söz veya eylemlerden kaçınılmalıdır. Bir insan işte başarısız olabilir. Bu durum hakaret edilmesini gerektirmez.
  • Konjonktürel şartlar veya ekonomik açıdan zor bir dönemdeyiz. Küçülmeye gidiyoruz yalanı söylenmemelidir.
  • Bu ve benzeri bir yalan söylerseniz çalışan mutlaka durumunu sosyal medyada veya iş görüşmelerinde belirtecektir. Daha sonra piyasada kurumunuz için “Onlar zor durumda sanırım iflas edecekler” algısı oluşabilir,
  • Böyle bir algı kurumun hisse senetlerinin düşmesine neden olabilir,
  • Böyle bir algı Satın alma departmanının görüşmelerinde pazarlık yapma gücünü azaltır.
  • Eski çalışana neden çıkarıldığına dair mutlaka bilgi verilmelidir.
  • Kadın olduğu için, sürekli hastalandığı için, askerliğini yapmadığı için, hamile olduğu veya olma potansiyeli olduğu için, yaş, siyasi görüş, din, mezhep gibi nedenlerden ötürü çıkarıldığı kesinlikle söylenmemelidir.
  • Zaten bir önceki maddede yazan nedenlerden ötürü bir çalışanın işine son verilmemelidir. Bu durum ayrımcılıktır ve suçtur!
  • Bu nedenlerden ötürü bir çalışanın işine son veriliyorsa kurumun İK politikasını gözden geçirmeniz gerekir. Çünkü böyle bir kurumda İK’dan söz edilemez,
  • Eski çalışanla konuşurken; kurum, yönetici ile ilgili değerlendirme yaparken “biz” dili kullanılmalıdır,
  • Yönetici veya Kurumla ilgili olumsuz bir değerlendirme yapılmamalıdır, böyle bir değerlendirme yapılırsa hem eski çalışanın eline koz vermiş olursunuz hem de eski çalışanı hırslandırabilirsiniz. Sonucunda ise davadan güvenliğe kadar sorunlarla boğuşabilirsiniz,
  • Eski çalışan muhakkak yöneticisi veya ekip arkadaşları ile ilgili olumsuz değerlendirmeler yapacaktır. Yapacağı bu değerlendirmeler için sözlü tartışmaya girmeyin. Siz kararı tebliğ ve çıkış evraklarının imzalatılması için oradasınız. Böyle bir tartışmaya girdiğinizde durum hem daha kötüye gidecektir hem de yetkinizi aşıyor olacaksınız.
  • Çalışana karar bildirilirken de biz dili kullanılmalıdır. Ahmet bey istediği için işinize son veriyoruz dediğinizde; Ahmet beyi hedef tahtası haline çevirirsiniz. Bundan kaynaklı pozisyon veya kişi isimi belirtmekten uzak durun.
  • Daha soyut bir şekilde ifade edin. Örneğin; Son donemdeki performansınızı inceledik. Peformansınızı arttırmanız gerektiğini xx.xx.xxx ve xx.xx.xxxx tarihlerinde hem yazılı olarak iletmiştik hem de bu konularla ilgili toplantı gerçekleştirmiştik. Toplantılarımızın sonucunda perfomamansınızı istenilen düzeye yükselemememiştir. Tüm bu süreçleri düşündüğümüz de de kurum olarak söz konusu pozisyonda farklı bir çalışanla ilerleme kararı aldık. Bu zamana kadar gösterdiğiniz emeğiniz için kurumum adına teşekkür ederim. Bundan sonraki süreçte kurum olarak aynı yolda yürüyemeyeceğimizi belirtmek isterim. Tazminatınız ve çıkış işlemleri ile ilgili her şey hazırlandı. Toplantımızın bundan sonraki sürecine bu konularla ilgili devam edeceğiz. 
  • Tabi bu cümleleri söyleyebilmeniz için kurumunuzda bilimsel verilere dayalı bir performans sistemi olmalıdır. Performansı düşük olan çalışanlara performansını yükseltmesi için uyarıda bulunulmalı gerekirse eğitim ve gelişimle desteklenmelidir
  • Çalışan siz kararı açıkladıktan sonra ağlamaya başlarsa 1-2 dakika odada herhangi bir şey söylemeden beklemenizi tavsiye ederim.
  • Süre sonunda çalışan ağlamayı durdurursa çıkış işlemleri (İbraname, izin kayıtları, bordro, demirbaşların teslim alınmasına geçebilirsiniz vb.)
  • Ağlama süreci devam ederse 5-10 dakika yalnız bırakmanızı tavsiye ederim. Yalnız bırakırken odada kendisine veya size zarar verebilecek cam/porselen bardak/tabak, silah olarak kullanabileceği obje vs. bulundurmayın,
  • Dışarı çıktığınızda toplantı odasından uzaklaşmayın çünkü odayı sizden habersiz terk edebilir,
  • Siz kararı açıkladıktan sonra karar, yönetici, şirket politikaları eleştirilebilir. Böyle bir durumda tartışmaya girmekten lütfen kaçının. Siz zaten neden ve sonucuyla çalışanın neden işten çıkarıldığını belirttiniz.
  • Bazı bireyler psikolojik vb. nedenlerden ötürü fiziksel saldırda bulunabilirler. Genelde erkekler böyle yapabiliyor. Böyle bir potansiyel varsa çıkış toplantısını mutlaka ama mutlaka erkek bir İK’cının yapması uygun olacaktır
  • Fiziksel saldırıya uğrama riskine karşılık kapıya yakın bir sandalyede oturmanız önemlidir. Alanınızı kullanın
  • Fiziksel saldırıları önlemek amacıyla panik butonu stratejik derece önemlidir. Bu sebeple çok fazla işten çıkarma yapıyorsanız odanızı bu sisteme göre dizayn edin,
  • Evrak imzaları bittikten sonra eski çalışanınıza -işten çıkarma konusu hariç- kendisi için bir şey yapıp yapamayacağınızı sorun,
  • Eski çalışan, kariyeri veya iş arama süreciyle ilgili destek isterse ve sizde ona bilgi olarak destek vermek isterseniz (Cv hazırlama, işzislik ödeneği başvurusu vb.) bilgileriniz paylaşın,
  • En son olarak ne kadar ücret alacağını (Maaş+Kıdem+İhbar+İzin) ve ne zamana alacağını kendisine beyan edin.
  • Bazı kurumlar aynı gün içerisinde ücreti yatırıyor bazı kurumlar ise bir sonraki maaş döneminde yatırıyor. Eski çalışanınızın aklında soru kalmaması için önceden siz bilgilendirin,
  • Eski çalışanınız özel eşyalarını almak isteyebilir. Böyle bir durumda yanında bulunup bulunmamanız gerektiğini mutlaka önceden planlayın,
  • Çalışan özel eşyalarını toplandıktan sonra en kısa sürede işyerinden ayrılmalıdır. Evi uzak olan çalışanlar yasal olarak o günde çalıştığı için servis imkanını kullanabilir. Bu tür eski çalışanlar için çıkış toplantılarını akşam saatlerine getirmenizde fayda vardır.
  • Çıkardığınız çalışanlar için lütfen çıkış mülakatı yapmayın. Çıkış mülakatında soracağınız soruları ücret tatminkar mıydı? Çalışma arkadaşlarınız hakkında ne düşünüyorsunuz? vb. soruları çıkış görüşmesi başlangıcında adaya durumu değerlendirir misiniz? Sorusu içerisinde sorarsanız hem zaman kazanırsınız hem de adayı rencide etmezsiniz.
  • İşten çıkarılan birisiyle çıkış mülakatı yapılmasını kişisel olarak etik bulmuyorum. Çünkü çıkış mülakatları, adayın şirket deneyimi ve neden farklı bir kuruma gittiğini belirlemek için yapılır. İşten çıkardığınız bir adaya direkt olarak çıkış mülakatı yapmak bana etik gelmiyor. Dolaylı olarak soruları sorabilir ve bilgi alabilirsiniz.

Eski çalışanınız işten ayrıldıktan sonra süreç bitmemektedir. Toplantı ve adaydan aldığınız bilgileri analiz etmeli ve yöneticinize raporlamalısınız. Bu raporlama eski çalışanın yöneticisinden gizli yapılması daha doğru olacaktır. Çünkü siz kurum adına böyle bir işlem yapıyorsunuz.

Bu yazımın konusu ağır ve biraz zordu. Blog yazılarımızın çoğunda İK sistemlerinin olması gerektiğini savunuyorum. Nedeni ise yukarıda belirttiğim faktörlerdir.  İK’ya sistem kurulamazsa; maalesef başarılı olunamaz.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

İK Zirvesi 2017 Notlarım

Merhaba,

Geçtiğimiz ay MCT Danışmanlık 22. İnsan Kaynakları Zirvesini düzenledi. Ben MCT’nin İnsan Kaynakları Zirvelerine İK’nın Türke’deki Davos’u diyorum. İK’nın Türkiye’dek davosu bu yıl muhteşemdi.  2012 yılından beri MCT’nin İK zirvelerine katılıyorum. 2014 yılındaki zirveden büyük bir keyif almıştım. O yılki zirvenin konusu provokatif olmaktı. Bende gayet provokatiftim 🙂

Bu yılın teması DNA idi. Bu ayki yazımı İK zirvesine ayırmak istiyorum. Yazının formatı İk zirvesinde aldığım notlardan sonra kişisel düşüncelerim olacak.

MCT CEO – Tanyer Sönmezer

İlk olarak her yıl olduğu gibi bu yılda zirveye geç kaldım. Ne derler bilirsiniz. Alışkanlıklar kolay değişmiyor.  MCT CEO’su Tanyer Sönmezer’in sunumuna yetiştim. Tanyer Sönmezer sunum işini çok iyi biliyor. Tanyer Hocanın sunumlarını keyif alarak izliyorum.  Bu yıl gelişen teknolojiden bahsetti. Sanayi 4.0’la hayatlarımızın değişeceğini, iş yapış şekillerimizin de bundan etkileneceğini belirtti. Tanyer Sönmezer’in sunumundan konu başlıları

insan_kaynaklari_bilimi_9

  • İnsanların ömrü uzayacak. Ömür uzayınca sosyal güvenlik ve ekonomik sistemlerin bunu kaldırması zor olacak.
  • Organ çiftlikleri olacak. Teknoloji böyle ilerlerse bize 5 etkisi olacak
  1. Ekonomik
  2. Toplumsal
  3. Bireysel
  4. Ülkesel
  5. İş yapış şekillerine
  • Teknoloji sayesinde kiralama dönemi başlayacak tableti kiralayacaksınız
  • Toplumun yapısı değişiyor. Şu an yeterli düzeyde kadın erkek eşitsizliğini konuşuyoruz. Gelecekte kadın erkek robot eşitsizliğini konuşuyor olacağız
  • Bunlar olurken Facebook’la 5000 arkadaşı olan kişi yalnızlaşacaktı.
  • Herkes emniyet şeridinden giderken ben niye gitmiyorum diye sorgulatacak ve ahlak sorgulaması yapacak.
  • Ahlakın oluşması zorlaşacak..

Tanyer Hocanın sunumunun konu başlıkları bu şekilde. Evet teknoloji her şeyimizi değiştiriyor. Yakın gelecekte yeni meslekler kazanacağız. Var olan meslekler kaybolacak. Bir şekilde ekonomi rayına oturacak. Bu nasıl olacak derseniz; ekonominin görünmez eli bunları gerçekleştirecek.  Peki biz ne olacağız diye düşünebilirsiniz. Yanıtlamak isterim. Tanyer hoca sahneye hep orkestrayla çıkar. Sunumunu yaparken Türk sanat müziği, pop, jaz vs şarkılarla birlikte sunumunu yapar. Bu sene bir değişiklik yapmış. Orkestra yerine tek bir akerdeoncuyla sahnedeydi. Müzisyen hem akerdeonunu çalıyor, arada davula vuruyor, adını hatırlamadığım üflemeli çalgısıyla karışık seslerde aynı ritimde müzik yaratıyordu. Evet yeni dönemde çalışanlarda böyle olmalı. Artık tek bir işi yapmayacağız. Her işi yapabilen kazanacak. Nasıl derseniz onu farklı bir yazımda yazmak isterim.

 

Kariyer.Net Genel Müdürü – Fatih Uysal

kariyer.jpg

 

Kariyer.net’in Genel Müdürü Fatih Uysal sahnede yerini aldı. Fatih bey, geçtiğimiz dönem içerisinde Genel müdür olarak atandı. Sunumunda ise istatistiksel bilgileri verdi.  Fatih bey sunumunda iş başvurularının Mobile kaydığını belirtti. Evet iş başvurularının çoğu artık mobilden yapılıyor. Adaylar bilgisayar yerine akıllı telefon ve tabletten iş başvurularında bulunmayı daha pratik görüyorlar. Pratik ancak maalesef mobil alandaki uygulamalar halen iş Başvurusu ve özgeçmiş değerlendirme için yeterli olmadığı düşünüyorum. Çünkü küçük bir cihazda yazı yazarken yazım yanlışı olma ihtimali fazla oluyor ve bu işlerin en iyi yapıldığı yer kanımca bilgisayar. Tabi bunlar benim şahsi düşüncelerim. Şu bir gerçek; mobil uygulaması en iyi olan kariyer sitesi gelecek yıllarda başarılı olacaktır. Bunların dışında Fatih bey dijitaldik üzerine yoğunlaştı. Adayların, çalışanların İnsan kaynaklarından basit ve hızlı geri bildirimler istediğini belirtti. Kendileri bu konuda gerçekten çok haklı. Hatta bir araştırmaya göre İK’nın önündeki en büyük engel konvansiyonel uygulamalar. Bu uygulamalar sebebiyle İK’nın aday/çalışanlara geri dönüş hızı çok düşük oluyor. Kariyer.net geçtiğimiz yıl Türkiye genelinde bir araştırma gerçekleştirmiş. Bu araştırmaya göre Türkiye’deki şirketlerin dijitalleşme endeksi %44. Anlayacağınız daha gideceğimiz çok yol var. Bu noktada bir değerlendirme daha yapmak istiyorum. Yakın gelecekte bireysel olarak uygulama yazan yazılımcıların çoğalacağını ve evden yazılım meslekinde çalışanların daha fazla  Home-office çalışacağını düşünüyorum.

ve QNB Finansabank Genel Müdür Yardımcısı –  Hakan Alp Sahnede

QNB Finansbankın İK’dan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp sahneye çıktı. Hakan beyin sunumlarını hep çok sevmişimdir. Gündelik hayattan basit örnekler vererek sunumuna başlar ve formata bağlı olarak stratejik düşüncelerini en son sıralar. Hakan beyin sunumları gerçekten keyifli oluyor.kendinizi  Star Wars, Pokemon go dinlerken bir anda performans yönetim sisteminin içerisinde bulabilirsiniz. Bana göre Hakan bey, Tanyer Bey gibi sunum işlerinin gurusudur. Ne de olsa bir Fenerbahçeli, biz Fenerbahçeliler her konuda iyiyizdir 😉 Hakan Bey bu sunumunda az da olsa kuşaklardan giriş yaptı.

  • Günümüz kuşakları 6 AYDA işten ayrılıyor. Geçmişte bu oran 18 aydı
  • Ekonomik koşullar her ne olursa olursa olsun yeni nesil JR çalışanlar memnun olasıları yerden ayrılıyor.
  • Çalışmaların tamamının kurumun gidişatı Hakkı’nda bilgi ve ilgi Sahibi olması gerekmektedir.
  • İkiz kuleler vurulduğunda yangına koşan itfaiyeci mi olacağız yoksa ben nereden sıvışırım diye mi düşüneceğiz?
  • Çılgın olmak kötü bir şey değildir. Yeter ki ahlaksız olmayalım.

hakan_alp_insan_kaynaklari_bilimi

 

Hakan beyin tüm söylediklerine katılıyorum. İş dünyası şu anda bir dönüşüm içerisinde ve İK bu dönüşümü fırsata çevirmek istiyorsa eski alışkanlıklarını bir kenara bırakmalıdır. Herkesin yaptığını herkes gibi yapmayarak kuruma artı değer sağlamalı ve Kurumu Geleceğe taşımalıdır. İle dünyasını ikiz kuleler, teknolojiyi de uçak olarak düşünecek olursak; Evet ikiz kulelere bir uçağı çarptı. Yangını söndürmek için duma gelen yere koşmalıyız. Yangın yayılırsa yaşam aşanlarımız yok olacaktır.

ataturk

Hakan Alp sunumunu çok güzel bir slaytla tamamladı

Rapçi Öğretmen Ahmet Naç

Daha sonra sahneye sosyal medyada videoları dolaşan Rapçi öğretmen Ahmet Naç çıktı. Kendini tanıtma bölümünü uzun tuttuğu için zirve oturumlarının başlangıç ve bitiş saatlerinde kayma oldu. Hocamız Zaman yönetimi konusunda kendisini biraz geliştirmesi gerekiyor.  Sahnedeyken bir öğrencisinden bahsediyordu. Toplumda kadınların çok fazla konuştuğuna dair genel bir kanı vardır. Bu konuyla ilgili ufak bir espri yapmak istedi. Kimileri cinsiyetçi bir yaklaşım olarak değerlendirdi. Ben onların görüşüne katılmıyorum. En azından eğitimci bir bireyin cinsiyetçi  bir yaklaşım sergilemek istemediğini düşünüyorum. Bilmeyenler için belirteyim, Ahmet Naç rap müzikle öğrencilerine bilgi aktaran, tatillerde okulun boya işlerini yapan bir eğitimcidir. Sunumu uzun olsana içerik yönünden çok doluydu ve gerçekten güzeldi. Birçok konudan bahsetti. Ben direkt ana düşüncesi hakkında bilgi vermek isterim. Ufak dokunuşlarla fark yaratmalıyız. Evet küçük dokunuşlarla büyük farklar yaratabiliriz. Hocamızın bahsettiği bir örneği yazmadan geçmek istemiyorum. Kurtuluş savaşının en çetin yıllarında öğretmen şurası düzenlemek istemişler ancak cepheden kötü haberler gelince bu şurayı iptal etmek istediklerini Mustafa Kemal Atatürk’e bildirmişler. Atatürk ise eğitim savaş kadar önemlidir deyip şuranın yapılmasını emretmiş. Şura, öğretmenler için bir motivasyon olmuş. Öğretmenlerimiz, açlıklarını bastırmak için  tuz yalayıp derslerini veriyorlarmış. Çünkü ülkece savaş sebebiyle açlık sıkıntısı varmış. En önemlisi ise o dönemde uygulamalı bilim diye bir ders veriliyormuş. Dersin konusu fizik, matematik ve geometriymiş. Savaş hattında olan ilerimizdeki öğretmen bu dersi cephenin karşısında verirmiş. Öğretmen, öğrencilerini cepheyi gören uzak bir yere götürürmüş. Top patladığında önce alevin ışığı gelirmiş daha sonra ise sesi. Yani ışık sesten daha hızlı hareket ediyor. Sayısal verileri kullanarak top mermisinin düştüğü yer hesaplanırmış. Bu ders ve işleniş tarzı bana çok garip ve ilginç geldi. Yaratıcı olma yetkinliği bu sanırım. Türkiye’nin kurtulmasında, kurulmasında ve gelişmesinde en az askerler kadar önemli bir faktör olan tüm eğitimcilerimize buradan teşekkür ederim. Hocamıza da yaptığı katkılardan ötürü teşekkür ederim.

Sanatçı – Karsu 

Karsu’nun ilginç bir kariyer öyküsü bulunuyor. Ailesi Türkiye’den Hollanda’ya göç etmiş bir gurbetçi kız. Hollanda’da doğmuş. Türkçeyi güzel bir aksanla ve samimi bir şekilde konuşuyor. Sahneye ilk çıktığında “benim Türkçe dandik. Anlamazsanız haber verin” dedi 🙂 Karsu’nun ailesi bir otomobil almak için para biriktirmişler. Karsunun da piyanoya merakı varmış. Babası biriktirdiği para ile bir piyano almış. Daha sonra konservatuara girmek istemiş ancak konservatuar mülakatlarında elenmiş. Yılmamış kendisini yetiştirmiş. Amsterdam, Paris, İstanbul, New York gibi dünyanın önde gelen şehirlerinde konserler vermiş. Şimdi kendi konservatuarını kuracakmış. Örnek alınacak bir başarı öyküsü aslında. Gayet güzel piyano çalıyor. Bizim için iki şarkı çaldı. Etkilenmedim desem yalan söylerim. Hakikaten muhteşemdi.

Karsu.jpg

 

IBM Ülke Lideri – Uğurtan Uğur

Öğleden sonra paralel oturumlar vardı. Yetenek yönetimiyle ilgili IBM’in oturumuna girmek istedim.  IBM’den Uğurtan Uğur Yeteneği Yeniden Tanımlamak ile ilgili bir sunum gerçekleştirdi. Sunumun konu başlıkları aşağıdaki gibidir;

  • Überin taşımacılık sektörüne girdiği gibi kimlerin sektörümüze gireceğimizi bilmiyoruz. Bu sebeple CEO’lar belirsizlik ve teknoloji konularında sıkıntı yaşıyorlar.
  • Yeteneği çekebilirsiniz ama elde tutmak daha stratejiktir.
  • Doğru yeteneği yönetmek için doğru işe alım yapılmalıdır.
  • Doğru işe alım içinde aday havuzunu genişletmek gerekiyor.
  • Süreçlerimizi mobil hale getirmek zorundayız.
  • Yetenekleri yüksek olanların %74’ü mobil iş başvurularını kullananlar (IBM araştırması)
  • IBM’e göre Ölçme ve değerlendirme 3 boyutta yapılmalıdır.
    Becerisi
    Deneyimi
    DNA’sı (IBM’de bakılıyor.)
  • Yöneticiler işe aldıkları çalışanların 10/4’ünü tekrar işe almayacaklarını belirtiyor.
  • İşe alımcılar kaç kişiyle görüştüklerini, ne kadar işe alımı ne kadar sürede yaptıklarına bakılıyor. İşe alımcıların KPI’ları sadece bunlar olmamalıdır.
  • IBM’de ise şirkette başarılı olan kişileri hangi nedenlerden ötürü işe alınması gerektiğine bakılıyor.
  • Çalışan işe alındıktan sonra işe alıştırma titizlikle yapılmalıdır.
  • IBM’de çalışan, şirkete başlamadan önce özel mailine bir link gidiyor. Bu link bir sayfaya yönlendiriliyor. Bu sayfada işe hangi gün başlayacak, connection koçu kim olacak, işi basıl yapacak, sabah Nasıl gelecek gibi sorular yanıtlanıyor.
  • Sistem ve Gelişim: Çalışanlar doğru ve basit bir sistem görmek istiyor.
  • Ayrıca iş zenginleştirmesi istiyorlar. Bundan dolayı bir kaç sene sonra aynı işi yapmak istemiyorlar.
  • Dinle analiz et harekete geç: çalışanların düşüncelerine dikkat edilmesi gerekiyor. Çünkü bu sayede çalışanlara kendilerini değerli hissetmeleri gerekiyor.
  • Sosyal işbirliği: Şirket strateji geliştiriyor ama alt çalışanların bundan haberi yok. Bunları engellemek için dropbox kullanmak yerine dosya paylaşır. Eğer siz grup kurmazsanız insanlar sosyal medyada grup kuruyor. Bunu insan kaynaklarının yapması gerekiyor.
  • İnsanlar Watson IBM’e İK dilini öğretti. Performans nedir vs İK dilini öğrenen çalışan ve makineler işsizin ne istediğinizi sorularla anlayacak.

17021955_1645748388773731_1454418411535745026_n

Uğur Uğurtan güzel bir sunum gerçekleştirdi. Çok hızlı konuşmadığı için rahat bir şekilde not alma şansım doğdu. Teknoloji iş yapış şekillerimizi değişirdi. Teknoloji iş yapış şekillerimizi değişirdi. Yaklaşık bir yıldan beri bu konuyla ilgili birkaç blog yazısı yazdım. Bu konu hakkında burada fazla konuşmayacağım. Uğur bey’in söylediği birkaç konu üzerine yoğunlaşmak istiyorum. IBM’de ölçme değerlendirmede yetkinliklerin haricinde adayın DNA’sına da bakılıyor. Burada belirtilmek istenen kavram kurum kültürü, kurum iklimi, kültür düzeyine uygun olması ve yönetici çalışanlarla uyumlu bir frekansta çalışması . Gerçekten doğru bir İK stratejisi. Bunun haricinde “İşe alımcılar kaç kişiyle görüştüklerini, ne kadar işe alımı ne kadar sürede yaptıklarına bakılıyor. İşe alımcıların KPI’ları sadece bunlar olmamalıdır. IBM’de ise şirkette başarılı olan kişileri hangi nedenlerden ötürü işe alınması gerektiğine bakılıyor.” Cümlesidir. Evet İşe alımcıların KPI’larında mülakat sayısı, pozisyon kapatma sayısı ve süresi gibi metrikler önemlidir. Bunlar İşe alımın KPI’larında olmalıdır. Bunların haricinde de adayın gelişim potansiyeli, kuruma uygun olup olmadığı, işe alımcıların seçtiği adayların ne kadar süre çalıştığı, performanslarının nasıl olduğu, kariyer yapıp yapamadıkları da yer almalıdır. Çünkü işe alımcılara performans kriteri olarak sadece pozisyon sayıları verilirse; ister istemez kaliteli olmayan adaylarda kurumda başlayabilir. Bu durumun önüne geçmek için sistem kendisini koruyacak KPI’lar geliştirmelidir. Uğru Bey, IBM’de çalışan, şirkete başlamadan önce özel mailine bir link gidiyor. Bu link bir sayfaya yönlendiriliyor. Bu sayfada işe hangi gün başlayacak, connection koçu kim olacak, işi basıl yapacak, sabah nasıl gelecek gibi sorular yanıtlanıyor” dedi. Çok güzel bir uygulama. En güzel kısmı ise en sona bıraktım. WATSON Watson, IBM tarafından geliştirilen ve doğal dilde sorulan sorulara cevap vermek için tasarlanan bir yapay zekâ programıdır. Adı, IBM’e önayak olan Thomas J. Watson’dan gelmektedir;Watson, IBM’in DeepQA araştırma projesinin bir parçası olarak geliştirilmektedir. Program, POWER7 işlemcisi tabanlı sistemler üzerinde çalışmaktadır. (*)

Uğur Bey Watson’dan bahsetti. Watson bir yapay zeka programı. Aynı zamanda IBM bu yapay zeka programını ERP sistemine çevirmiş. Ocak ayında ERP sistmelerinin İK ile ilişkisini içeren bir makale yayınlamıştım. Makalemde ERP sistemleri SİRİ gibi bizimle iletişim kurmalı ve sorularımıza sesli yanıtlar vermeli. Her çalışana yetkisi ölçüsünde asistanlık yapmalıdır. Diye yazmıştım. Makaleyi merak ediyorsanız lütfen tıklayınız. IBM bunu yapmış. Çok şaşırdım ve çok sevindim. İngilizce konuşabiliyormuş. Sunumdan sonra Uğur Beyin yanına gidip sistemin “turnoverlerımız % kaç, gelecek ay ne kadar olur” sorusuna yanıt verip veremeyeceğini sordum. Söylediklerimi yapabilirmiş. Tabi şimdilik İngilizce konuşuyor.

FNSS İnsan Kaynakları Direktörü Mehpare Alp

FNSS bir savunma sanayi firması. Ordumuz ve müttefiklerimiz için zırhlı personel taşıyıcı üretiyor. Ürettiği ürünler bir çok askerin hayatını kurtarmıştır. Bence İK dünyası olarak askeri teknolojiden öğreneceğimiz çok şey bulunuyor. Mehpare Hanım İK’nın şirket DNA’sını nasıl değiştireceğine ilişkin bir sunum gerçekleştirdi. Şirketlerinde bir kariyer gelişim planı kurmuş. Bunun haricinde bir Lider Gelişim Programı yapmışlar. Mahpare Hanım’ın aktardığı notlar;

  • Doğru olan öğrenen sorular sormaktır. Hepimiz sürekli öğrenen olamıyoruz.
  • Çünkü hiç kimse yargılayan zihniyetten başkalarına fayda sağlanamaz. Başkaları da bizi yargılar. Yargılayan düşüncede peşin hükümlü. Ben haklıyım demeyi ispatlar. Saldırgandır. İK olarak ne kadar “öğrenen”de isek o kadar fayda sağlarız. Herhangi bir olayda şu anda iletişimde bulunduğum kişiyle konuşurken yargılayan bir durum mı var.
  • Öğrenen hep anlamaya çalışır. Yargılayanın öncelikli tavrı savunucu öğrenin ise meraklı olmasıdır.
  • Yargılamayın. Fabrika ayarlarına dönün. Hataları tekrarlamayın.
  • Olaylara daha objektif ve sağlıklı bakabilmeyi; Fırsatları görebilmeyi, Pozitif kalabilmeyi sağlayın.
  • İnsan Kaynakları, İK ne yapıyorsa bizim için yapıyor dedirtebilmelidir.
  • yaptık beğenilmedi değil; be yapsak daha iyi olur? diye soruyoruz.
  • İşte kalma mülakatları yapıyoruz.
  • Tamamen öğrenen yaklaşımla yaklaşılmadı gerekiyor.
  • Geri bildirim yılda 1 verilmez. Sürekli verilir. Sürekli verilmesi gerekir.

 

17190617_1645748662107037_7947736628740022885_n.jpg

 

Mehpare Hanım’ın söylediklerine katılmamak elde değil. Sunumunun en önemli cümlesi “İnsan Kaynakları, İK ne yapıyorsa bizim için yapıyor dedirtebilmelidir.” Gerçekten çok doğru ve çok haklı bir cümle. Tabi bunu söyletebilmek için İK negatif değil tam tersi pozitif yaklaşmalı, diğer departman ve çalışanları anlamaya çalışmalı, öğrenen olduğunu unutmamalıdır. Elbette bunları bir sistem içerisinde yapmalıdır. FNSS Liderlik Gelişim programını Yetkinlikler üzerine kurgulamış. Genel olarak anlatmam gerekirse tüm şirketin yetkinlikleri belirlenmiş, ardından çalışanların yetkinlikleri belirlenmiş. Hem teknik hem de koçluk, iletişim vb. Soft Scill eğitimlerle çalışanların yetkinliklerini geliştirmesi sağlanmış. Bu noktada hafızam beni yanıltmıyorsa “Soft Skill eğitimlerde gerekli tabi bu eğitimlerle birlikte diğer eğitimler aynı anda verilmelidir” tarzı bir cümle söylemişti. FNSS’nin büyüme başarısındaki sır sanırım bu. İnsan Kaynağını geliştirmek. Bunun haricinde sunumundan sonra bir kaç dakika Mahpar Hanımla sohbet etme şansı yakaladım. Sunumunda işte kalma mülakatları yapıyoruz demişti. Bende işte kalma mülakatlarını çalışan istifasını verdikten sonra yaptıklarını düşündüm. Kendisine işten kalma mülakatlarını yaptığınızda geri bildirimler nasıl oluyor? Bu mülakatlarla kaç kişinin istifasını engellenidiniz diye bir soru sordum. Kendileri ise işte kalma mülakatlarını istiefa eden kişilere değil çalışmaya devam eden yönetici ve personele yaptığını, olumlu feedback aldıklarını belirtti. İlk duyduğum zaman istifa eden çalışanlara yönelik yağılan mülakat zannetmiştim. Kavramı ilk defa duyduğumu belirtmek İsterim. Bunun haricinde uygulama gayet hoşuma gitti. Bu sayede yıllık çalışan memnuniyet anketi yerine bu tür görüşmeler yapılabilir ve her çalışana dokunabilirsiniz.

Bu slayt gösterisi için JavaScript gerekir.

İK Zrvesi 2017 bu şekilde geçti. Daha yazımda belirtmediğim Human filmi, diğer konuşmacılar var. Her şey gayet güzeldi. Eksik yok muydu? Birkaç noktada vardı. Bu yıl terör olaylarından ötürü güvenlik çok sıkıydı. X-Ray daha içinden geçmeden metalleri algılıyordu. Eminim bizim güvenliğimiz için yapılıyor. Bunun haricinde eğer yapılabiliyorsa; sensörlere ince bir ayarlama yapılarak bu konuda iyileştirmenin çok iyi olacağını  düşünüyorum. Sigara içmek isteyen katılımcılar dışarı çıkıyor. Ardından tekrar güvenlikten geçerek içeri giriyor. Sigara içenler için güvenlikten geçmemesi gereken bir yer yapılırsa çok iyi olur. Bunların haricinde herhangi bir olumsuzluk görmedim. Adına yakışır bir zirve oldu. Buradan MCT’ye organizasyonları için teşekkür ederim.  Ek olarak İK Bloggerı Ümmühan Ballı Çayırcı bu yıl kariyet.net’in İnsana Saygı ödüllerini aldı. Kendisini ve şirketini tebrik ederim.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

 

Kaynak

(* https://tr.wikipedia.org/wiki/Watson_(bilgisayar)

Kalitatif İK Üstünlük Konsepti

Merhaba,

Bu okuduğunuz yazı İnsan Kaynakları Bilimi’nin 50. makalesidir. İlk yazımdan sonra geçen süre içerisinde siz değerli okurlarımdan olumlu bir çok geri bildirim aldım. Söz konusu feedbackler için  teşekkür ederim. Türk ulusu olarak dünya ulusları içerisinde eşit haklara sahip onurlu bir ulusuz. Bunun yanında bir gerçeği de kabul etmemiz gerekir o da; işletme yönetimini batılılar kadar iyi yapamıyoruz. (Bu bir özeleştiridir) İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun misyonu bilgi üretmek ve paylaşmaktır. Çünkü iş dünyasında AR-GE dediğimizde akıllara ilk ürün farklılaşması, ürün özelliği farklılaşması gelmektedir. Oysa beşeri sermayeyi geliştirmekte bir AR-GE’dir. Her ilde bir üniversitemiz var fakat maalesef üniversitelerimizden iş dünyasına yönelik know-how yeterince aktarılamamaktadır. Bunun en büyük nedeni üniversitelerimize ayrılan bütçenin düşük oluşudur. Patronlarda düşünsel AR-GE yatırımlarını masraf kalemi olarak görüyor. Bunların sonucunda da Teknoloji devi Apple, 711 milyar dolarlık (1 katrilyon 777 trilyon 500 milyar lira) değeriyle Türkiye’nin devlet bütçesini (2015 yılı) geride bıraktı. Türkiye’nin 2015 bütçesi 473 milyar lira olarak belirlenmiştir. Düşünebiliyor musunuz? Amerikalı bir şirketin değeri bir ülkenin bütçesinden daha fazla… Türk ekonomisi olarak  bizde böyle şirketler yaratabiliyor olmalıyız. Yukarıda belirttiğim gibi İnsan Kaynakları Bilimi Bloğunun var olma nedeni bilgi üretmek ve paylaşmaktır. Burada üretilen bilgilerle Türk İş Dünyasının karını ikiye katlayacak gibi bir iddiam bulunmamaktadır 🙂 Bu noktada amacım “farkındalık” yaratmak, deneyimlerimi paylaşmaktır. Küçük ama hayat kurtarıcı bilgiler vermektir. İşlerimizi farklı ve daha verimli yapabiliriz? Bu sorunun yanıtlarını bulmaktır. Bunu gerçekleştirebilmek için de Büyük Atatürk’ün söylediği gibi; “gerçek yol gösterici bilimden” yararlanmamız gerekiyor. Bloğun isminde bu yüzden “bilim” yazmaktadır. Makalelerde ise bilim vurgusu bu yüzden yapılmaktadır.  Bloğun formatına uygun olması için bilimsel teorilerden yola çıkarak bir yazı yazmak istedim makalemi üç aydır kurguluyorum. Bir doktrinin, iş dünyasına uygulanıp uygulanamayacağını inceleyeceğiz. Umarım keyif alırsınız.

Bilim, “belli bir konuyu bilme isteğinden yola çıkarak belli bir amaca yönelen bir bilgi edinme ve yöntemli araştırma süreci” olarak tanımlanmaktadır. Bilimsel gelişmelere bakıldığında askeri teknolojilerin bilimin ilerlemesinde itici güç olduğu görülmektedir. Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisine göre insanların ilk olarak fizyolojik ihtiyaçları bulunmaktadır. Ardından güvenlik ihtiyacı gelmektedir.

 

emre_inanc_karakas_maslow_ihtiyaclar_hiyerarsisi_insan_kaynaklari_bilimi

Ülkeleri birer organik sistem olarak düşünürsek; onların da önce var olması, ardından da varlığını sürdürmesi hayati derecede önemlidir. Aynı durum kurumlar içerisinde de geçerlidir.  Stockholm Uluslararası Barış Araştırmaları Enstitüsü SIPRI’nin açıkladığı rapora göre 2015 yılında dünyada askeri amaçlı 1 trilyon 471 milyar €’luk harcama yapıldı. Bu 2014 yılına göre %1’lik bir artış göstermektedir.

Ülkelerin/organizasyonların (NATO) bilim insanları rakip ülke/organizasyonlara, uluslarası terörizme ve diğer tehditlere karşı üstünlük sağlamak için yeni teknolojiler geliştiriyor. Bu teknolojiler ise daha sonra özel sektörde kullanılıyor. Bugün kullandığımız birçok teknolojik gelişme, makine ve cihaz (internet, GPS, Aviyonik bilimi, mikrodalga fırın, cep telefonu, bilgisayar vb) soğuk savaş döneminde geliştirilmiştir. Daha sonra ise özel sektör bu teknolojileri ürün/hizmet farklılaşması için kullanmıştır.

Teknoloji dışında da savunma endüstrisinin beşeri bilgileri de iş dünyasına uygulanmıştır. Örneğin çok fazla bahsettiğimiz yetkinlik kavramını pratiğe dönüştüren kurum CIA ve FBI’dır. Askeri teknolojiler, düşünceler, mit ve doktrinler sivil yaşamda da kullanılıyor. Bu durum bir değişiklik olmazsa önümüzdeki on yıllar içinde de böyle devam edecektir. Çünkü ordular yaşamsal kaygılardan özel sektör ise kar amacıyla kurulmuştur. Durum böyle olunca ordular milyarlarca $’lık zarar pahasına AR-GE’ye yatırım yapmaktadır. Özel sektör ise en az yatırımla bu AR-GE’den yararlanarak ürün/hizmet farklılaşması yapmaktadır.

Bugün askeri bir konu üzerinden giderek kalitatif üstünlük prensibini özel sektörde başarılı olup olmayacağını inceleyeceğiz. İlk olarak kelime anlamlarından başlamak isterim. Kalitatif (Qualitative), analitik kimyada maddenin analiz edilmesi için kullanılan iki işlemden bir tanesidir. Analiz, kalitatif ve kantitatif diye ikiye ayrılır. Kalitatif (nitel) analiz; maddenin ne olduğunu anlamaya yönelik yapılan bir analizdir. (*)  Kalitatif bir nitel analizdir. Nitellik ise  Ölçülemeyen, sayılamayan, miktarı tespit edilemeyen sözcüklere ise nitel anlamlı sözcükler denir.Örnek: kötü gün, mutlu adam, neşeli insan, garip davranış vs. (**)  Kalitatif konulara bir değer veremiyoruz. Katatif bir araştırma tekniğide bulunmaktadır. Kalitatif araştırma tekniği söz konusu olan kurum, kavram, marka, ürün veya hizmetler hakkında, hedef kitlenin veya tüketicilerin düşünce, tutum, eğilim, duygu ve alışkanlıklarını küçük örneklemler kullanarak ve detaylı veri toplayarak derinlemesine anlamayı amaçlayan araştırma tekniğidir. Kalitatif araştırma sonuçları istatiksel bir değer taşımaz ve bu sonuçlara dayanarak söz konusu araştırma kitlesi için genelleme yapılamaz.

Kantitatif araştırmalardan en önemli farkı doğrudan sorgulama yöntemleri ile nedenlerini anlayamayacağımız düşünce, duygu ve davranış biçimlerini ve tekrarlanan davranış kalıplarını dolaylı yollarla sorgulayarak, sebep ve sonuç ilişkisi ile analiz etmemizi sağlamasıdır. (***)

 Ölçülemeyen bir kavramın nasıl bir prensibi olabilir? İşte bu noktada size şu bilgiyi vermek istiyorum. Nitel olarak ölçülemeyen nesnelerden/düşüncelerde/algılardan mantıklı bir sonuç çıkarmak için kalitatif teknikleri kullanılır.

İşin kavramsal boyutunun karışık olduğunu kabul edelim 🙂

Kalitatif askeri üstünlük (Qualitative Military Edge QME) prensibine gelecek olursak; bu prensibe göre ABD, İsrail’in kalitatif askeri alanını (QME), yani sayısal üstün düşmanları caydırmaya olanak sağlayan teknolojik, taktiksel ve diğer avantajlarını korumayı taahhüt etmektedir. Bu sayede  küçük bir devleti destekleyerek bölgede üstünlük sağlamaktadır. (****)

Özetle, küçük bir nüfusa sahip olan ülkenin rakipleri karşısında üstün durumda olması için teknolojisi rakiplerine göre daha iyi olmak zorunda olduğunu düşünmektedir. Bu noktada şunu da belirtmek isterim. Bu kavram hem bir askeri hem de bir dış politika konseptidir.  Bu konsept işe yararmış mıdır? Evet yaramıştır. 6 gün savaşlarında nüfus, toprak ve her türlü sayısal açıdan küçük olan İsrail ordusu kendisinden 3 kat daha büyük olan Mısır, Suriye ve Ürdün ordularını yenmiştir. Bunu nasıl başarabilmiştir? Hemen yanıtını vermek isterim; küçük olan ordu dünyanın teknolojik ve en iyi silah standardını kullanmıştır. (NATO Standardı) Aynı zamanda stratejik üstünlüğü kazanmak için askeri bir doktrini uygulamıştır. O da İlk Hamle Avantajı (First Move Advantage) bu stratejiye göre düşman ülkenin saldırısını beklemeden ilk saldırıyı yaparsanız düşman unsurlarını yok edip üstün konuma gelebilirsiniz.  İsrail hava kuvvetleri Mısır, Suriye ve Ürdün ordularını beklemediği bir anda hava gücüyle saldırmış, yer ve hava unsurlarını yok etmiştir. Savaş altı gün sürmüş bunu sonucunda ise kesin bir şekilde savaşı kazanmıştır.  Tabi bu noktada küçük olan ülke kullandığı taktik, ekipman ve cihazların diğerlerine göre daha üstün olduğunu belirtmek gerekir. Bloğumun formatı politika olmadığı için 6 gün savaşlarını ve sonuçları üzerinde durmayacağım. Benim burada belirtmek istediğim küçük bir kuvvetle büyük başarılar elde edebileceğinizdir. Bu konsept işe yaramaktadır. Bu konsepti iş dünyasına nasıl uygulayabiliriz? Aslı nokta buradadır.

İnsan ihtiyaçları sınırsız, kaynaklar  ise sınırlıdır. İktisat bilimini bu temel  prensip üzerinden anlamaya çalışırız. Aynı durum kurumlar içinde geçerlidir. Kurumların ihtiyaçları sınırsız, Kaynakları ise sınırdır. Sınırlı olan bu kaynakları etkin yönetebilirseniz; kurumunuza artı değer sağlayabilirsiniz. Bu noktada ise Kalitatif Askeri Üstünlük prensibini kullanılabilir. Kurum olarak üretim faktörlerini değiştirilemez. Hangi sektörde olursa olsun bir kurumun üretim faktörleri; doğa, sermaye ve emektir.

Doğa: Tabiat, toprak veya doğal kaynaklar adı verilen doğa, yeryüzünün altında ve üstünde bulunan tüm kaynakları kapsamaktadır. Örneğin, toprak, su, maden ve mineraller, petrol ve orman önemli sayılabilen doğal üretim faktörlerini oluştururlar.

Sermaye: Doğada serbest biçimde bulunmayan fakat insan tarafından üretilmiş üretim araçlarıdır.

Emek: İnsanların veya iş görenlerin bir işte ortaya koydukları bedensel ve düşünsel (zihinsel) Çabalara emek veya işgücü adı verilir. Üretim faktörleri arasında en önemli olanı emek faktörüdür. Zira insan faktörü olmadan, diğer üretim faktörlerinin kendi başına üretimde bu­lunmaları düşünülemez. Diğer üretim faktörlerini toplayan, bunları üretim sürecine sokan ve yönlendiren insanın kendisidir.

Bu sermayelere yatırım yapmak zaruridir. Sektörde rakiplerinize üstünlük sağlamak için bir faktöre daha fazla yatırım yapmalı ve o alanda üstünlük sağlamalısınız. Kurumunuzun büyük veya küçük olması bir şeyi değiştirmez. nokta ürün farklılaşması, hizmet farklılaşması veya maliyetlerinizi azaltarak ürün fiyatlarını aşağıya çekmek suretiyle rakiplerinize üstünlük sağlayabilirsiniz. Bunları yapabilmeniz için de inşa faktörüne yatırım yapmanız gerekmektedir. İnsan faktörü kısmını biraz açmak daha doğrusu açıklamak istiyorum. İK’da çalışanları mavi ve beyaz yaka olarak ayırıyoruz. En basit anlamıyla Mavi yaka çalışanlar ürün/hizmet üretir. Beyaz yaka çalışanlar ise şirketi yönetir.  İnsan faktörüne yatırım yaparken bir bütün olarak değil departman hatta unvansal olarak yüksek ücretler vererek maliyetlerinizi azaltabilirsiniz. Örneğin; 2000 mavi yaka 500 beyaz yaka çalışanınız bulunuyor.  Herkese 100 € zam/yan haklar/İk uygulamaları ayırırsanız bunun size maliyeti 250,000 €’dir. Fakat beyaz yakalara 150 €  ayırır mavi yakalara ise 50 € ayırırsanız toplamda 175,000 € olacaktır. Beyin takımınız daha mutlu olacağı için daha işlevsel, verimli sistem kuracaktır. Bu sayede maliyetleriniz azalacaktır. Sonucunda ise kar oranınız artacaktır. Bu konsepti beyaz yaka çalışanların unvanlarına göre ayrım içinde düşünebilirsiniz. Stratejik derecede önemi olan unvanlara daha fazla yatırım yapar ve daha etkin verim alabilirsiniz.

Örneğin; turnover hızınızın çok yüksek olduğunu düşünelim. Sektör ortalaması %60. Bu durumda ne kadar uygulama yaparsanız yapın turnover hızınızı %30’un altına indiremezsiniz. Çünkü ait olduğunuz sektör toplum tarafından beğinilmemekte/istenilmemektedir.  Bu noktada İK departmanı içerisinde İşe alımcılarınıza sayısını arttırmak, İşe alımcılara daha fazla yatırım yapmak (ücret, yan haklar, çalışma ortamı vs.) daha kolay çalışan bulmanıza neden olacak bu sayede ürün/hizmet üretiminiz durmayacak ya da yavaşlamayacaktır. Ben bu duruma Kalitatif İnsan Kaynakları Üstünlük Prensibi diyorum. Az pozisyona yüksek yatırımlar yaparak karı maksimize etmek.  Bu noktada aklınıza çalışanların ücretleri gelmesin. Ücrette çalışan motivasyonu için bir noktadır ancak savaşı lejyonerle kazanamazsınız. Öyle olsaydı Fransız şirketlerinin geliri Türkiye bütçesinden fazla olurdu. Yatırımdan kastım ücret, yan haklar, sosyal yaşam alanı, çalışma koşulları vs’dir.

Kalitatif Üstünlük Prensibinin geleneksel olarak ürün/hizmet sunan kurumların gelecekte rakiplerine üstünlük sağlayabileceği yegane konsept olacağını düşünüyorum. Kendinize şu soruyu sorun; Türkiye’nin en büyük taksi şirketini kurmak isterseniz ne yapardınız? Bazıları iyi bir yazılımcı alıyor. Çünkü tek tek otomobil alıp, araçların vergisi, yakıtı, sigortası, araç izleme sistemi ile uğraşacağına bir yazılım yaratıyor, bireysel olarak taksicilerle anlaşma yapıyor, iyi bir reklamla tüketicilerin uygulamayı cep telefonuna yüklemesini sağlıyor böylece Türkiye’nin en büyük taksi şirketi oluyor. Bunu yapabilen var, Bunu dünyada yapan var. Über. Dünyanın en büyük taşımacılık şirketlerinden birisi ama hiç aracı yok!

3b4043ba04ff172f5bf4d09a3316f0dc.jpg

2006 yılında dünyanın en büyük şirketlerini petrol üreticileri ve satıcıları oluştuyordu. Günümüzde ise teknoloji üreten kurumlar dünyanın en büyük  şirketleri oldu. Peki Gelecekte?

Bu tür yeni jenerasyon fikirleri, iş yapış şekli olan rakiplere nasıl üstünlük sağlayabilirsiniz? Bu noktada kalitatif üstünlük konseptini kullanılabilinir. Yeni fikirler, hizmetler, ürünler sunabilen danışman/fütüristlerle veya kurumlarla anlaşır, bu sayede rakiplerinizin ürün/hizmetlerine karşı inovatif ürün/hizmetler çıkarabilirsiniz. Bu hamleleri rakiplerinizden önce yapacağınız içinde ilk hamle avantajı sizde olacaktır. Yani küçük bir gruba yatırım yapıp 2X, 3X, 4X ve daha fazla fayda sağlayabilirsiniz.  2020 ve 2030’larda kurumların var olabilmesi için beyin takımlarının çok iyi olması gerekmektedir. Çünkü artık sadece patronun bireysel zekası ve düşünceleri kurumu devrimsel olarak büyütemeyecektir. Bu sebeple küçük ama etkili hamleler gerçekleştirebilen bir beyin takımı olmalıdır.  Beyin takımının eski çalışanlarla aynı senkronda uyum içerisinde çalışabilmesi içinde çalışanlarınızın belirli bir sistemde çalışıyor olması gerekmektedir. İş, sistem kurma işidir. Kurulacak olan bu sistemin ana ayaklarını işe alım, eğitim ve yetenek yönetimleri oluşturmaktadır.

Sayısal açıdan az sayıda olan fakat stratejik üretim açısından fazla sistem/ürün/hizmet/proje sunan beyaz yakalar kurumları geleceğe taşıyacaktır. Bu sayede yeni jenerasyon kurumlarla rekabete girilebilir.  İK dünyası, Kaliatif Üstünlük Konseptine hazır mısınız?

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

 

Kaynaklar

(* https://tr.wikipedia.org/wiki/Kalitatif)

(** http://www.kaanfakili.com/nicel-ve-nitel-anlamli-sozcukler/)

(*** http://www.artibirarastirma.com/tr/index.php?option=com_content&view=article&id=91&Itemid=100)

(**** https://en.wikipedia.org/wiki/Qualitative_Military_Edge)

 

 

İK & ERP İnovasyonu

Merhaba,

İK süreçleri karışık ve birçok işletme biliminin uygulandığı süreçlerdir. İk süreçlerinde stratejik düşünce önemlidir. Bu noktada size Paretro ilkesinden bahsetmek istiyorum. Pareto ilkesinin tam çevirisi Önemli Azın Yasası’dır.  Pareto ilkesine göre  çoğu olay için, etkilerin kabaca % 80’i etkenlerin % 20’sinden kaynaklanır.

İş yönetimi düşünürü Joseph Juran bu ilkeyi önermiş ve İtalya’nın % 80 arazisinin sahibinin nüfusun % 20’si olduğunu gözleyen İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto’nun adıyla isimlendirmiştir. İş dünyasında yaygın bir kuraldır; örneğin. “satışların % 80’i müşterilerin % 20’sinden gelir.” Matematiksel olarak, yeterince büyük bir sayıda katılımcının paylaştığı bir şey olması durumunda, her zaman 50 ile 100 arasında öyle bir k sayısı olacaktır ki % k, % (100 – k) katılımcı tarafından paylaşılmış olsun. Fakat k, eşit dağılım olan 50’den, küçük sayıda katılımcının kaynakların neredeyse tamamına sahip olduğu 100’e kadar değişebilir. 80 sayısı ile ilgili özel bir durum yoktur, fakat çoğu sistemde dağılımda dengesizliğin orta noktası olan bu civarda bir k değeri görülür. (*)

pareto_yasasi_insan_kaynaklari_emre_inanc_karakas_erp

Konuyu genel olarak toparlayacak olursak; yaptığımız işin %80’ni sonucun %20’sini; yapılan işin %20’si ise %80’ni ni etkiler. Örneğin;

  • Dünyadaki enerji kaynaklarının yüzde 80’i, nüfusun yüzde 20’si tarafından tüketiliyor.
  • Elbiselerimizin yüzde 20’sini, zamanın yüzde 80’inde giyiyoruz.
  • Harcamalarımızın yüzde 80’ini, gider kalemlerimizin yüzde 20’si oluşturuyor.
  • İşlenen suçların yüzde 80’inin faili, suçluların yüzde 20’si.
  • Sürücülerin yüzde 20’si, kazaların yüzde 80’ine sebep oluyor.
  • Boşanmaların yüzde 80’i, muhtemel sebeplerin yüzde 20’si yüzünden gerçekleşiyor.
  • Telefon rehberimizdeki numaraların yüzde 20’siyle, konuşmalarımızın yüzde 80’ini gerçekleştiriyoruz.
  • Dünyadaki çocukların yüzde 20’si, sağlanan eğitim olanaklarının yüzde 80’inden faydalanıyor.
  • Şikâyetlerin %80’i, olası nedenlerin yüzde 20’sinden kaynaklanıyor.
  • Evinizdeki eskiyen halılarınızın yüzde 80’ini, tüm halılarınızın yüzde 20’si oluşturuyor.
  • Yanlış alarmların yüzde 80’ine, olası nedenlerin yüzde 20’si yol açıyor. (**)

Daha ilginç bir örnek vermek istiyorum. Şampanya bardağı’ etkisi adı verilen, eşitsizliği gözle görülebilir ve anlaşılabilir şekilde ortaya koyan eğri, dünyanın gelirinin % 82.7’sini kontrol edenlerin nüfusun % 20’sini oluşturduğunu ortaya koyan ve küresel gelirin dağılımının büyük dengesizliğini gösteren 1992 Birleşmiş Milletler Gelişme Programı Raporu’nda yer almaktadır.

pareto_yasasi_insan_kaynaklari_emre_inanc_karakas_erp_2

 

 

Konuyu mikro açıdan ele alacak olursak çok güzel bir sunum hazırlarız bir yerde yazım hatası yaparsak; geçmiş olsun herkes sizi eleştirir. İş görüşmesine gideriz her şey harika geçer yanlış bir kelime kullanırız; geçmiş olsun elendiniz! Çok güzel bir rapor hazırlarız onlarca makro yazar formül uygularız. En sonunda küçük bir hata yaparız; geçmiş olsun itibar kaybı yaşarız! İşte Pareto ilkesinin hayatımızdaki örnekleri bu kadar basit. Basit ama sonuçları maalesef hoş olmuyor. Evet küçük hatalar ama atalarımızın dediği gibi “sinek küçük olsa da mide bulandırır”

Bu tür hataları en aza indirmenin çeşitli yolar vardır. Dikkatli olmak, check listeleri, başka birisine kontrol ettirmek, zaman yönetimini uygulamak vs. Bunları uyguluyoruz ama yine de yaptığımız işin %80’i, %20’ni etkiler.  Bunun için rutin/operasyonel işleri mümkün olduğunca delege edilmesi gerekir.  Delegasyonu bir insan yerine neden ERP sistemlerine vermiyoruz?

ERP sistemleri (Enterprise Resource Planning –  Kurumsal kaynak planlaması) işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını sağlayan bütünleşik yönetim sistemlerine verilen genel addır. Kurumsal kaynak planlaması (ERP) sistemleri, bir işletmenin tüm veri ve işlemlerini biraraya getirmeye veya bir araya getirilmesine yardımcı olmaya çalışan ve genelde kullanımı kolay olan sistemlerdir. (***)

erp

 

SAP, Micro, LOGO, Easy HR, eBils benim bildiğim yazılımlardır. Bu yazılımların iyi  ve kaliteli olduğunu ayrıca belirtmek isterim. Hatta SAP, MS Office programlarından sonra en çok duyulan yazılım adıdır.  Bu tür yazılımlarla şu anda neler yapıyoruz?  Yaptığımız en yoğun iş data girmektir. Çalışanın TC Kimlik numarasından tutun satınalma fişlerine kadar kurumlarımızla ilgili her şeyi bu yazılımlara veri olarak giriyoruz. Daha sonra bir bilgi istediğimizde yazılım bize onu getiriyor. İşin temel mantığı bu fakat biz bir bilgi istediğimizde ERp bize bilgiyi verecek datayı getiriyor. Kaçırdığımız nokta işte bu. Örneğin; mağazacılık sektöründe faaliyet gösteren bir kurumda çalıştığınızı düşünelim. Ortalama 300 mağazanız var. Lojistik merkezleri ve Genel Müdürlüğü de düşünürseniz toplamda 305 biriminiz var. Siz turnover raporunu istediğinizde dönembaşı mevcudu mağaza mağaza sistemden almanız, sonra mağaza mağaza işten çıkış ve dönem sonu mevcudunu alacaksınız. Ardından bu bilgileri copy-paste ile excelde işleyip rapor haline getireceksiniz. Daha sonra ise powerpointte sunum hazırlayıp yöneticinize sunacaksınız. Eğer bir sorun çıkmazsa ve hızlıysanız ortalama 1-1,5 günde bu işi bitirebilirsiniz. Pareto ilkesini hatırlayın. Raporun sayısal ve sunumsal altyapısını hazırlamak için 1,5 güne bu sayısal verilerin yorumlanması içinde 0,5 gün harcıyoruz.  Stratejik düşünmek için vaktimiz olmuyor. Az zamanda stratejik akrarlar almamız gerekiyor. Aldığımız kararlar doğru olmadığında kurum zarara uğrayabiliyor. Bu durum hem  büyük bir zaman ve emek kaybı hem de işlevsel bir yönetim yaklaşımı değil! Aslında bize bu istediklerimizi ERP sistemi çok rahat bir şekilde saniyeler içerisinde verebilir. Kod yazılır. Ardından yazılım istediğiniz kriterlere göre sayısal verileri önümüze getirir. Hatta sunum şablonu bile oluşturularak otomatik .pptx formatıyla sunum şeklini bile alabiliriz.

Yukarıdaki örnek giriş seviyesi örneği idi. ERP sistemleri başta İnsan kaynakları olmak üzere tüm departmanların -bence- kişisel asistanı gibi olmalıdır. İstenilen bilgiyi saniyeler içerisinde veren bir sistem oluşturulmalıdır. Bu sayede emek ve zamandan tasarruf sağlanabilir. Hatta departmanlarda raporlama uzmanı kadrosuna bile gerek kalamayabilir.

sanal-asistan

 

İnovasyon yaptığımız şeylerin farklı yapılması değildir! İnovayon, yeni veya iyileştirilmiş ürün, hizmet veya üretim yöntemi geliştirmek ve bunu ticari gelir elde edecek hale getirmek için yürütülen tüm süreçleri kapsar. Bu pencereden baktımızda ERP sistemlerinde inovatif çözümlere gidilmesi gerekmektedir. Bu sayede pareto ilkesinin olumsuz yönleri minimize edilebilir. Biraz uç bir örnek olacak ancak özellikle yazmak isterim. ERP sistemleri IOS işletim sistemlerindeki kişisel asistan SİRİ gibi olmalı. Sorduğunuz sorulara mantıklı veya mantıklıya yakın yanıtlar verebilmeli.

ERP sistemleri açısından Alfa Bariyerini aşmamız gerektiğini düşünüyorum.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

 

Kaynaklar

*https://tr.wikipedia.org/wiki/Pareto_%C4%B0lkesi
**http://www.ilkertaneruzun.com/makaleler/pareto-analizi-8020-ilkesi/
***http://www.erp.web.tr/erp-nedir-mrp-nedir-crm-nedir/

 

Turnoverın Kurumlara Olan Maliyeti


Merhaba,

Daha önce çalıştığım bir kurumda Genel Müdürümüzle sohbet ederken  “Eğer Kullanmayı bilirsen her şey senin için bir katkıdır” demişti. Gerçekten doğru bir cümle. Aslında Big data kavramını özetleyen bir cümle oldu.

Günümüz iş yaşamında Big Data (Büyük veri) kavramını çok fazla duyuyoruz. Big datanın anlamı: büyük veri; toplumsal medya paylaşımları, ağ günlükleri ,bloglar, fotoğraf, video, log dosyaları vb. gibi değişik kaynaklardan toparlanan tüm verinin, anlamlı ve işlenebilir biçime dönüştürülmüş biçimine denir. Wikipedia’daki tanım bu şekildedir. (*)

Word Cloud

İnsan Kaynakları Yönetimi açısından bir tanım kurmak isterim. Çünkü genel tanım tam olarak ne den bahsettiğimi anlatmıyor. İK açısından Big Data, İşletmede olan her şeyi kapsamaktadır. Kısa bir tanım oldu 🙂

Ne demek istediğimi açıklamak istiyorum; Profesyoneller olarak gün içerisinde veri bombardımanına tutuluyoruz. Geç gelmeler, işe gelmemeler, hastalıklar, turnover, elde tutma oranı, randevu sayıları, mülakatlar, toplantılar, çalışan şikayetleri, beden dili, kıyafet seçimleri, ses tonları,… Aslında bunların hepsi veridir. Hatta kullanmayı bilirseniz; çalışanların yaş, medeni durum, çocuk sayısı, oturduğu lokasyon, kıdemi, sektör seviyesi, eğitim durumlarından çalışanların zam beklentilerini bile hiç onlara sormadan öğrenebilirsiniz.  Bu noktada önemli olan veriyi doğru bir şekilde işlemektir. Küçük bir örnek üzerinden gidelim;

Örnek: Kurumunuzda servis ve yol ücreti uygulamanızın olmadığını düşünelim. Üretim sektöründe faaliyet gösteriyorsunuz.

Diğer koşulların sabit olduğunu düşünün. Çalışan 22 yaşında, bekar, işyerine 15 dakika uzaklıkta oturuyor, evi kendisine ait, kadın ise zam beklentisi %n oluyorsa; çalışan 35 yaşında, erkek, evli, eşi çalışmıyor, işyerine 1 saat uzaklıkta oturuyor, 3 çocuğu bulunuyor ve evi kira ise zam beklentisi %2(n)’dir. Çünkü;

  1. Türk toplumunun normatif kurallarına göre erkek daha yüksek ücret alması gerektiğini düşünüyordur,
  2. Çalışan kira veriyordur,
  3. Ulaşımda zaman ve parasal olarak daha fazla maliyeti bulunmaktadır.

Big datanın kullanım amacı bir anlamda bu şekildedir. Verileri işleyerek, belirli mantık çerçevesinde anlamlı bilgilere veya istatistiklere ulaşmak. Tabi bu noktanın stratejik tarafı ise doğru formülasyon ve algoritma kullanmaktır.

Verilerin hepsini birleştirip üzerine yorum eklediğimizde ise genel olarak iş dünyasının kabul ettiği raporları çıkarıyoruz. Bu raporlar çıkarıldıktan sonra yaptığımız işlerin verimli olup olmadığına karar veriyoruz. Buradaki eksik nokta bakış açımızı sınırlamamız. Çünkü iş dünyasında -abartmıyorum- milyonlarca veri önümüzde duruyor. Kurumunuzun BİST 100’deki yeri, iklim koşulları, hammadde fiyatları, yasal koşullar, yasal koşulların değişme potansiyeli, medeni durum, performans kriterleri, eğitimler… liste uzuyor ve gidiyor. Bu verileri doğru şekilde işlerseniz gelecek tahminleriniz daha doğru oluyor. Gelecek tahminleriniz daha doğru olduğu içinde önceden aksiyon alabilir ve işinizde başarılı olabilirsiniz. Konunun turnover ile ilgisi nedir? diyebilirsiniz. Turnover’ı yapmak ve yorumlamak için de Big Datayı doğru kullanmaya ihtiyacımız bulunmaktadır.

Bu noktada turnoverdan bahsetmek istiyorum. Turnover, Türkçe karşılığı ile Çalışan Devir Oranı (ÇDO)  belirli bir dönemde bir şirkette çalışanların işe giriş-çıkış devir oranıdır. Belirli bir dönem içerisinde (aylık, 3-6 aylık veya yıllık) turnover hesaplanabilir. Formülü çok basittir.

“Turnover= Ortalama Çalışan Sayısı (Dönem Başı Çalışan Sayısı + Dönem Sonu Çalışan Sayısı/2)/İşten Ayrılan Personel Sayısı X 100”

Formülü uyguladığınızda kurumunuzun hangi dönemi kapsıyorsa o dönemin turnover oranını görebilirsiniz. Peki gördükten sonra? Diyelim ki turnover oranınız %30. Sonuç? Sonuç kısmı ise sizin yorumlarınızdır. Turnover oranının sonucunu belirlemeniz için tuover’ın maliyetini hesaplamalısınız. Bu hesap Big Data ile doğru strateji ile yapılır.

turnover.jpg

İlkeler

  • Turnover’ın yüksek olması kurumun verimliliğini etkilemektedir,
  • Yüksek turnover İK, Eğitim, IT, Reklam başta olmak üzere birçok departmanın hem zaman hem de verimliliğini olumsuz etkilemektedir,
  • Yüksek turnover, müşteri kaybı yaşamanıza neden olur,
  • Yüksek tunover, kurumun patinaj çekmesine neden olur,
  • Yüksek turnover sistem kurulmasını engeller,
selecting-wrong-crm-system-cost.jpg

Yüksek Turnover, paranızı çöpe atmakla eşdeğerdir

 

 

Tunrover’ların maliyetini hesaplamak için ilk önce en baştan başlanması gerekmektedir.

1- İnsan Kaynakları Maliyeti

a) İlan Maliyeti: Adaylarla görüşmek için kariyer sitelerinde ve sosyal medyada ilan vermeniz gerekmektedir. Bu bir işe alım maliyetidir.

b) CV Tarama Maliyeti: Başvuruları taradığınızda bir zaman maliyeti bulunmaktadır.

c) Mülakat Davet Maliyeti: Adayları mülakata davet ettiğinizde zaman ve iletişim maliyetiniz bulunmaktadır.

d) Yol ücreti maliyeti: Bazı pozisyonlar için adayların yol ücretleri, uçak biletleri gibi giderler kurum için karşılanır.

e) İlk Mülakat Maliyeti: İk olarak ilk mülakatlarda zaman ve emek maliyeti bulunmaktadır.

f)Assesment Maliyeti: Assesment direkt olarak bir maliyettir.

g)İkinci Müalkat Maliyeti: İlk mülakatı olumlu geçen adaylar ikinci mülakata davet edilir. İkinci mülakatta genel olarak departman yöneticisi ile görüşülür. Bu noktada da zaman ve emek maliyeçti bulunmaktadır.

2- Eğitim Maliyetleri: Çalışana verilen eğitimlerin toplam maliyetini kapsar.

3-Departman Operasyonel Maliyetleri: Aday işe başlamadan önce, pozisyonda birisi olmadığı için görev ve sorumluluklar diğer departman çalışanlarına verilir. Bu nokta da “herhangi bir maliyet yok” şeklinde düşünebilirsiniz ancak bu noktada görünmez maliyet bulunmaktadır.

Departman çalışanı işleri yetişmediğinden dolayı mesaiye kalırsa;

a)Mesai ücreti (Çalışanın mesai Ücreti X Mesai Saati)

b)Ulaşım Ücreti

c)Elektrik Giderleri (Mesai Sonucu Elektrik Tüketimi X Elektrik KWT Ücreti)

d)Yemek Giderleri

e)Yorgunluk gideri mevcuttur.
(Yorgunluk gideri benim kullandığım bir kavramdır. Küçük bir örnekler: departman –1 reel kadroyla çalıştığını ve boş pozisyonun işleri ABC Uzmanı yaptığını düşünelim. ABC uzmanı işlerini yetiştiremediği için işten geç çıkar ve ertesi gün geç kalırsa bunun en büyük nedeni yorgunluktur. Bu gideri bulmak için de; ABC Uzmanı Saatlik Ücreti X (Geç Kalma Süresi/60)

4- IT Giderleri: Bir Çalışan işe başlamadan önce ERP sistemine giriş yapabilmesi için kullanıcı adı şifre tanımlanması, Bilgisayarının hazırlanması, Telefon Hattının hazırlanması vb. IT süreçleri gerekmektedir. Bu süreçlerin hepsi birer zaman maliyetidir.

 

5-Boş Pozisyon Maliyeti: Bu başlık sektöre ve firmaya göre değişiklik gösterir. Örneğin perakende sektöründe faaliyet gösteren bir kurumsanız müşteri, mağazada çalışan bulamadığı zaman ürün almaktan veya kurumunuzdan ürün/hizmet almaktan vazgeçebilir. Üretim sektöründe ise eleman eksikliğinden kaynaklı çıkan ürün miktarı azalır. Bu tür dolaylı maliyetleri İK olarak hesapladığınızda işlemde hata yapma olasılığınız yüksektir. Bu sebepten bu tür maliyetleri hesaplamak için CRM, Üretim Planlama ve Kontrol departmanlarından bilgi almanız daha sağlıklı olacaktır.

Örneğin; Perakende sektöründe faaliyet gösteren bir firmasınız. CRM departmanından Eleman olmadığından dolayı müşteri şikayetlerinin sayısını alın. Bunun yanında pazarlama veya CRM’den müşteri şikayetlerinde yaşanan ortalama para kaybını almanız gerekmektedir. (Her şikayet kuruma XXX TL’ye mal olmaktadır. gibi) ardından aşağıdaki formülü uygulayarak gerçeğe yakın bir parasal maliyet hesaplayabilirsiniz;

Boş pozisyon Gideri = Müşteri Şikayet Sayısı X Şikayetlerin Ortalama Parasal Maliyeti / Mağaza Sayısı

Üretim sektöründe ise işiniz daha kolaydır. Çalışanların Marjinal faydasını bilmeniz ve doyum noktasını öğrenmeniz yeterlidir. Arasındaki fark sizin maliyetinizdir.

Boş Pozisyon Gideri = Doyum Noktası – Çalışanların Toplam Marjinal Faydası

Bunun yanı sıra bir çalışan işe başladığında ondan hemen verim alamazsınız. Araştırmalar çalışandan Çünkü işe yeni başlayan bir çalışan ister istemez hata veya işini yavaş yapmak zorunda kalacaktır. Bu maliyet hesaplaması zor ve kurumlara göre farklılık gösterir. Bundan dolayı bu maddeyi incelemeyeceğim.

Aslında bu noktaya kadar bir aday işe başladığında ve pozisyon boş olduğunda kurumun katlandığı parasal maliyetleri ekledik. Bunun yanı sıra çalışan işten ayrıldığı zamanda Kıdem, İhbar vb. Maliyetlerimiz olmaktadır.

Tüm bunları düşündüğümüzde kurumun bir yıllık turnover maliyetini hesaplarken tüm bu maliyet verileri toplanır, kişi başı spesifik durumlar (uçak bileti, assesment, danışmanlık vb.) sadece o pozisyonlara eklenerek başı toplanır ve dönem içerisinde çıkan personelin sayısına bölünür. Çıkan sonuç sizin kişi başı turnover maliyetinizdir.

Unutmayın; dünyanın kullandığı dil İngilizce ise evrenin kullandığı dil matematiktir.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

* https://tr.wikipedia.org/wiki/B%C3%BCy%C3%BCk_veri

Not: Kriterlerin tüm formülleri (yazının karmaşıklığı, know-how gizliliği vb. sebeplerle) verilmemiştir.

Genet(İK)

Merhaba,

Yeni yıla nasıl girersen öyle geçer diye klişe vardır. 2016 yılına İnsan Kaynaklarının Geleceği isminde bir yazıyla başlamıştım. Yeni yıla fütürist bir yazıyla başladım. Pazar sabahı kahvaltıda okuyabileceğiniz bir makale daha kaleme almak istiyorum. Kısa söylemek gerekirse; İnsan Kaynakları Bilimi’nin 2016 yılına ait son yazısında da format fütürizm olsun.

İnsan Kaynakları Departmanının Geleceği nasıl olabilir konusunda bir yazı kaleme almıştım. Kuantum bilgisayarlar, yazılımlar, uygulamalar, işe alımcıların işlerini yapan yapay zekalar konularına değinmiştim. Konuya meraklıysanız ve yazıma ulaşmak istiyorsanız lütfen tıklayınız.

Birkaç ay sonra ise İK’nın gözünden Sanayi 4.0’ı yazmıştım. Nesnelerin interneti, robot bilimi, üretim kapasitesinin artması vb. konulara değinmiştim. Sanayi 4.0 biz insanlık ve İnsan kaynakları çalışanları için gerçekten bir devrim olacak. Umarım Türk ulusu olarak bu sanayi devrimini kaçırmayız. Yazıyı merak ediyorsanız lütfen tıklayınız.

Bu iki makale aslında tek bir kavram üzerinde kurgulanmıştır. O kavramda teknolojidir. Teknoloji insan yaşamını, kalitesini gerçekten etkilemektedir. Dolayısıyla da  iş dünyasını etkiliyor. Rekabet ortamında olan iş dünyasında  ortak bir amacımız var.  O amaç; kar oranını maksimize etmek ve sektördeki rakiplerimizin önüne geçmektir. Bu amaçlarımız için birçok karmaşık uygulama yapıyor, sistem kuruyoruz. Bu kurduğumuz sistemler üretim proseslerinin iyileştirilmesinden tutun, lojistik hizmetlerinin mükemmelleştirilmesine, şirket giderlerinin minimize etmekten tutun  çalışanların mutluluğunu arttırmaya kadar uzanıyor. Çünkü işverenler mutlu olan çalışanlar daha çok verim sağlar. Bu önerme doğru ve gerçektir. Çalışanlarımızın mutluluğu için eğitimler düzenliyoruz, çalışan memnuniyet anketler yapıyoruz, ofislerimize pahalı mobilyalar alıyoruz, tiyatro kulüpleri gibi kulüpler kuruyoruz, beş yıldızlı hotellerde motivasyon toplantıları gerçekleştiriyoruz vb. liste uzuyor ve gidiyor. Hatta bu sıralar adayları ve itibarımızı da düşünerek “işveren markası” uygulamaları gerçekleştiriyoruz. Amacımız nitelikli ve yetenekli işgücünü kurumumuza çekmek.

Bunlar harika İK uygulamaları. Bunları uygularken büyük bir keyif alıyorum.  Şu anda yaptığımız uygulamaların hemen hepsi günümüz insanları için geçerli. Peki size küçük bir soru; Gelecekteki kuşaklar için neler yapabiliriz? veya soruyu direkt sorayım; “Gelişen genetik teknolojileri orta ve uzak gelecekte insan kaynaklarını nasıl etkileyebilir?”

Önce genetik biliminin ne olduğundan bahsedelim; Avusturyalı bilim insanı Gregor Johann Mendel, (1822- 1884), genetik bilimin babası olarak biliniyor. Mendel, “Kalıtım biliminin öncüsü, botanikçi olarak bitkiler üzerine yaptığı çalışmalarda, bir türün özelliklerinin kalıtım yoluyla sonraki kuşaklara aktarıldığını bulmuştur. Mendel’in öne sürdüğü ilkeler, 20. yüzyılın başlarında yapılan deneylerle doğrulandıktan sonra, kalıtım kuramının bütün canlılar için geçerliliği saptanarak biyolojinin temel ilkelerinden biri haline gelmiştir. Mendel, genetikle ilgili deneylere 1858’de başladı ve araştırmalarını ancak 8 yıl sonra sonuca ulaştırabildi. İnsanın oluşumunu, değişimini ve kalıtımsal özelliklerini araştırmak bilim insanları için günümüzde en önemli konu olmuştur. (*)

dna

Genetik biliminin basit anlamda açıklamak gerekirse; Bir canlıyı oluşturan en küçük yapı birimine hücre denir. Vücudumuzun yapı taşı hücrelerdir.  Hücrelerin içerisinde Deoksiribo Nükleik Asit bulunmaktadır. Deoksiribo Nükleik Asit veya kısaca DNA, tüm organizmalar ve bazı virüslerin canlılık işlevleri ve biyolojik gelişmeleri için gerekli olan genetik talimatları taşıyan bir nükleik asittir. DNA’nın başlıca rolü bilginin uzun süreli saklanmasıdır. Protein ve RNA gibi hücrenin diğer bileşenlerinin inşası için gerekli olan bilgileri içermesinden dolayı DNA; bir kalıp, şablon veya reçeteye benzetilir. (**)  DNA bizim göz rengimizi, tenimizi, boyumuzu, vücut yapımızı,  ne kadar saat çalışabileceğimizi, yeteneklerimizi, yetkinliklerimizi belirleyen bir kavramdır. Her DNA’da kodlar bulunur. Bu kodların diziliminden bizler oluşuruz. Bizde bulunan kodlar kalıtım yoluyla çocuklarınıza ve onların çocuklarına geçer.

Genetik biliminin tarihine kısaca devam etmek isterim. Mary-Claire King’in 1973’te yürüttüğü bir çalışmada, şempanze ve insanın %99’luk bir oranda DNA benzerliğine sahip olduğunu tespit etti. Ancak daha sonraları kodlamayan DNA’ların da hesaba katıldığı ayrıntılı çalışmalarla bu oranın %94 olduğu görüldü. (***)  DNA’nın dizimi bize bitki, kaplan, kurt vb. canlıları da verebiliyor. Mozart, Albert Einstein, Mustafa Kemal Atatürk gibi mesleklerinin liderlerini de verebiliyor. Bilim insanları DNA diziliminin sırrını çözebilmek için on yıllardır çalışmalar yapmaktadır. Bu sır çözüldüğünde insanlık “insan 2.0”a geçecektir. Çünkü doğacak olan her insanın DNA dizilimini düzenleyebildiğimiz için özelliklerini de belirleyebileceğiz. Makaleyi fazla uzatmamak için örneklerle açıklamak istiyorum. İnsan 2.0’a geçildiğinde;

  • Doğacak olan çocuğun matematik zekasının mı duygusal zekasının yüksek olacağını,
  • Boyunun sınırlarını,
  • Kişisel yeteneklerini,
  • Beyin düşünce sistemini,
  • Göz rengini,
  • Hatta 2 yerine 4 kollu mu olacağını,
  • Kas yapısını,
  • Büyüme ve gelişme hızını, (Çocuk doğduktan 2 yıl sonra 20 yaşında olması gibi)
  • Ayaklarının balıklardaki gibi kuyruk olmasını,
  • Vücudunun kürkle kaplı olmasını,
  • Akciğerlerin oksijen mi karbondioksit mi soluyacağını,
  • Ortalama çalışma süresini,
  • Hücrelerin ortalama yaşam süresini
  • Canlılarla ilgili aklınıza gelebilecek her şeyi belirleyebileceğiz.

Diğer bir değişle insanı bir bilgisayar programına benzetecek olursak; Programın kaynak kodlarına ulaştığımız zaman “canlıyı” istediğimiz gibi programlayabileceğiz. Hatta klonlayabileceğiz. Bilim kurgu filminden çıkmış gibi duruyor değil mi? İnternet, akıllı telefon, görev tanımları kadar gerçek bir olgu bu.

Bu özellikleri belirlediğimiz zaman şu anda normatif değerlerimiz, hukuk kurallarımız, toplum yapımız, medeniyetimiz derinden etkilenecektir. Doğal olarak iş dünyası ve insan kaynakları da etkilenecektir.  Peki böyle bir durum vuku bulursa iş dünyası ve İK’da ne gibi değişiklikler olabilir?

Öncelikle insanlık olarak  geçmişimize bakarak veriler ışığında “ahlaki” sınırlarımızın neler olduğunu bilmemizde fayda bulunaktadır.

II. Dünya savaşında Naziler üstün ırkı ve üstün askerleri yaratmak için birçok çalışma yapmıştır. İçlerinden biri de genetik bilimci olan Doktor Josef Mengele’dir ve tarihe “Ölüm Meleği Dr. Mengele” olarak geçer. Mengele, Almanya’daki toplama kamplarından en büyüğü ve en korkunç olanı, “Auschwitz Toplama Kampı’nın” sağlık sorumlusu olur. Mengele kamp tutsakları arasından seçtikleri ve özellikle de çocuklar üzerinde korkunç deneyler yapmıştır. Josef Mengele bazı deneylerinde, insanların uzuvlarını anestezi kullanmadan kesip biçer. İnsan başlarından kağıt tutamaçları yapılır.

Alman pilotların kuzey kutbu denizine zorunlu iniş yapmaları durumunda ne kadar süre hayatta kalabileceklerini hesaplamak için kamptaki tutsaklar içi buz dolu küvetlere koyulur ve hipotermiye giriş süreleri hesaplanmıştır. Tahmin edebileceğiniz gibi bu deneydeki tüm tutsaklar donarak hayatlarını kaybetmiştir.

b

Saf Alman Irkını yaratabilmek için mahkumların üzerinde genetik testlerde yapılmıştır. İnsanları mavi gözlü yapabilmeleri için mahkumlara çeşitli ilaçlar verilmiş. Bunun sonucunda da birçok mahkum kör olmuştur. (****) Savaştan sonra Güney Amerika’ya kaçan Mengele, orada genetik araştırmalarına devam eder. Bir süre sonra köyde bir süre sonra herkes ikiz, sarışın ve mavi gözlü çocuk doğurmaya başlar. Konuyla ilgili National Geografic’in “ Mengele’nin İkizleri” isminde bir belgeseli de bulunmaktadır.

film_593354

İyi ki 2. Dünya savaşını müttefik kuvvetler kazandı demekten kendimi alıkoyamıyorum. Bu tür olumsuz örnekleri bloğumda yayınlamak istemezdim ancak “insanlık” olarak neler yapabildiğimizi bilmemiz ve bundan ders çıkarmamızda fayda bulunmaktadır.

İnsanlık tarihine baktığımız zaman savaşları çok fazla görürüz. Savaşlar insanların hayatta kalma mücadelesinin bir dışa vurumudur. Savaşları kazanmak için birçok teknoloji geliştirdik. Bu teknolojilerden halen yararlanmaktayız. Neyse ki günümüzde tarihte olduğu kadar devletlerarası savaş çok fazla olmamaktadır. Günümüzde ekonomik ve şirketler arası savaşlar vardır. Volkswagen’nin ABD’deki skandalından sonra Avrupa Birliği Apple şirketine yüklü bir para cezası vermiştir.

Yukarıda bahsettiğim gibi işletmelerin ortak amacı rakipleri egale etmek ve kar sağlamaktır. Bu amaca ulaşmak için her türlü bilimsel gelişme kullanılmaktadır. Silikon vadisindeki rekabet buna verilebilecek en güzel örnektir

Günümüzde iş dünyasının insan kaynağı ile ilgili yaşadığı sorunlardan bahsetmek isterim. “Kalifiye eleman eksiğimiz var” cümlesini çok fazla duyuyorsunuzdur. İnsan kaynakları olarak sorunumuz nitelikli işgücü yaratmada ve kurumda tutmada zorluk çekmemizdir. Bu sorunları çözecek birçok felsefemiz ve sistemimiz bulunmaktadır. Tüm bu sistemlerimiz mevcut bilimsel gelişimimize uygundur. “Çalışan maliyetleri çok yüksek” sözlerini de çok fazla duyuyoruz. Şirketler bu maliyetleri aşmak için üretimlerini Çin ve 3. Dünya ülkelerine kaydırmışlardır. Şu pahalı telefonlarımızı, ayakkabılarımızı fason şirketler yapmaktadır. Çocuk işçiler, düşük ücrete sağlıksız koşullarda barınan ve çalışanlar sayesinde işletmeler maliyetleri düşürmektedir(!) Bu durumda bugünkü etik(!) sınırımızdır.

Geleceği düşünecek ve konumuza dönecek olursak; insanların genetiğini değiştirebildiğimiz bir dünyada iş dünyası nasıl olurdu?

  • Bu gelişmeden ilk yararlanılacak olan kurumlar ülkelerin orduları ve uzay ajanslarıdır,
  • Politikacılar, düşman ordusuna üstünlük sağlamak istedikleri için süper askerlerin yaratılmasını isteyecekler,
  • DNA dizilimi değiştirilmiş askerler kaliatif askeri üstünlük prensibine göre savaşı kazanacaklar,
  • NASA, ESA gibi kurumlar uzayda radyasyona ve yerçekimsiz ortama dayanıklı astronotlar geliştirecekler,
  • Toplum, DNA’sı değiştirilmiş insanların başarılarını gördükçe devletler için yapılan bu işlem ticarileşecektir,  (Bilimsel gelişmelerin devlet otoritesinden ticari otoriteye geçmesi tarihte görülmüştür. İnternet ve uzay yolcukluları birer örnektir.)
  • Ticarileşen bu işlem yeni bir Pazar bulduğu için talebin fazla olması sebebiyle arzda çoğalacaktır. Doğal olarak DNA işlemleri için maliyetler azalacaktır,
  • Maliyet azaldığında ise; şirketler bu yeni bilimsel gelişmeyi kendi kurumlarına uygulayacaklardır,
  • Çünkü dışarıdan yapılacak işe alımlar şirketler için fizyolojinin uygun olmaması, turnover, oryantasyon vb. nedenlerle daha maliyetli olacaktır,
  • Şirket istediği çalışanın özelliklerine göre bir DNA kodu oluşturulabilir,
  • Her bölüm için farklı bir kod yapısı. Örneğin üretim departmanı için kas yapısı güçlendirilmiş uzun süre ayakta kalabilecek insanlar geliştirilebilir,
  • Soğuk ortamlara kolaylıkla adapte olabilecek üzeri kürk ile kaplanmış çalışanlar geliştirilebilir,
  • Dünya ekonomileri fazla sorgulamayan, yöneticilerinin isteklerini hemen yerine getiren çalışanlar geliştirilebilir,
  • Yüzölçümü küçük fabrikalar ve küçük ürün üretimini gerçekleştirebilmek için boyu kısa tutulmuş çalışanlar geliştirilebilir,
  • Yönetim kadrosu için matematik zekası yüksek, düşünsel zekası geliştirilmiş çalışanlar geliştirilebilir,
  • Üst yönetim için teorik düşünebilen, beyin fonksiyonları arttırılmış yöneticiler geliştirilebilir,
  • Öncelikle insanların biyolojik ve düşünsel özelliklerini belirleyebildiğimiz için şirketlerin işe alım süreçlerini genetik bilimciler ile anlaşarak gerçekleştirebilirler,
  • Hatta aileler çocuklarının geleceği için daha çocukları doğmadan mesleğini seçip ona göre yetiştirebilirler, Örneğin mavi yaka olan bir aile çocuğunun genetik dizilimini seçtiği işe göre belirleyebilir
  • DNA’lar gelişim süresini etkilediği için (örneğin 5 yılda 10 yaşında görünmek gibi) daha fazla para kazanmak için doğacak çocuklarına bu işlemi de yaptırabilirler,
  • Kurumlar özel bölümler için taşıyıcı anneler kullanarak kendi çalışanlarını daha doğmadan siparişini verebilir,
  • Toplum içerisinde itibarlı olarak görünen meslekler için DNA dizilimi isteyen ailelerden daha yüksek fiyat talep edilecektir,
  • Bu fiyatı karşılayamayan aileler ya çocuklarının normal olarak doğmasına veya bütçelerinin izin verdiği ölçüde DNA dizilimi sağlayacaktır,
  • Tabi bu durumda daha çocuklar doğmadan meslekleri hatta çalışacakları şirketleri belli olmuş olacaktır.

Evet yanlış düşünmüyorsunuz yazdıklarımın Kast sistemidir. Özetle; Eğer genetik mühendisliğinde devrim yapılırsa işverenler yasaların izin verdiği ölçüde  istedikleri çalışan özelliklerini bilim insanları ile belirleyebilecek ve taşıyıcı anneler sayesinde kolay bir şekilde insan kaynağı planlaması yapabilecek. Genetik mühendisliği sayesinde taşıyıcı anneler sayesinde doğacak bu insanlar hızlı bir şekilde anatomik olarak gelişebileceklerdir. Örneğin 2 yılda 10 yaşında olmak gibi. “Doğru işe doğru çalışan” ilkesi yerine getirildiği için işletmeler, rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.

Yazdıklarımı çok fazla ütopik bulabilirsiniz fakat geçmişte Nazilerin yapmış olduğu ve bugün yaptıklarımıza (kötü koşullarda üretim, çocuk işçiliği, taşıyıcı annelik) bakılırsa maalesef ütopik değil. Çünkü yaşama içgüdüsü insanları yöneten duygudur. İlkel bir dürtüdür. Kriz zamanlarında yaşam kurtarır, normal zamanlarda ise bize aklımızın alamayacağı şeyleri yapmamızı sağlar. Bu dürtüyle hareket eden tepe yönetim rakiplerinin önüne geçmek için her bilimsel gelişmeyi kullanmakta çekinmeyecektir.  Gereken tek şey teknolojinin bunu yapabiliyor olmasıdır. .

Eğer genetik alanında devrim olursa; iş dünyası bundan olumlu ve olumsuz olmak üzere çok fazla etkilenecektir. Şu bir gerçek bu durum gerçekleştiğinde bugün anladığımız şekilde İnsan Kaynakları departmanı olmayacaktır. Çünkü işe alım süreçleri zaten genetik yapıldığından seçme ve yerleştirme birimi olmayacaktır. Tabi bu tip “yetiştirilmiş çalışanlar” maksimum faydayı verdikleri için şirketlerde performans sistemi olmayacaktır. Zihin kontrolü çiplerle veya genetik yapılacağı için de disiplin işleri minimuma indirilecektir. Yetenekler başta belirlendiğinden yetenek yönetimine gerek kalmayacaktır. Dışarıdan işe alım yapılmayacağı için işveren markasında gerek yoktur. Ücretlendirme süreçlerini bilgisayarlar otomatik olarak gerçekleştirecektir. Süreç böyle olunca 200 yıl sonra insan kaynakları departmanının yerini “Genetik Departmanı”nın alabilme potansiyeli yüksektir.

George Owel’ın 1984 kitabı gibi yazdıklarım kötü bir gelecek öngörüsü. Bunlar yapıldığında ahlaki olarak ne kadar insan olabiliriz? Bu sorunun yanıtını siz değerli okuyucularıma bırakıyorum.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

*http://www.cumhuriyet.com.tr/koseyazisi/324692/insanin_Gelecegi_ve___8216_Genetik_Bilimi__8217____.html

** https://tr.wikipedia.org/wiki/DNA

*** https://tr.wikipedia.org/wiki/%C5%9Eempanze

****  http://fotogaleri.haberler.com/nazi-doktorunun-korkunc-deneyi/

İK’nın Mobbing ile Sınavı

Merhaba,

17 Kasım’da 4B akademi Kurucusu Çağlar Çabuk’un düzenlediği ve Işık Üniversitesinin ev sahipliğini yaptığı Forum Mobbing’e Panelist olarak katıldım. Mobbing  hem insani hem de İnsan Kaynakları açısından önemli bir konu. İK yöneticileri, Hukukçular, Psikologlar, İSG Uzmanları mobbing konusunda değerli paylaşımlarda bulundular. Bugün bu yazımda mobbing konusuna ayırmak istiyorum.

Adsız.jpg

Mobbing ile ilgili genel bilgi vermek isterim. Mobbing kelime anlamı olarak Mobbing, bir grup insanın, bir kimseye veya başka bir gruba sosyal kabadayılık yapması. Latince kökenli sözcük; psikolojik şiddet, baskı, kuşatma, taciz, rahatsız etme veya sıkıntı vermek anlamlarına gelir. En iyi ifade eden anlamıyla yıldırma veya iş yerinde psikolojik terör anlamına gelmektedir. (*) Türk Dil kurumundan kelimeyi arattığınızda ise “bezdiri” kelimesi çıkmaktadır.(**) Bezdiri ise “İş yerlerinde, okullarda vb. topluluklar içinde belirli bir kişiyi hedef alıp, çalışmalarını sistemli bir biçimde engelleyip huzursuz olmasına yol açarak yıldırma, dışlama, gözden düşürme” demektedir. Aslında mobbing kelime anlamı olarak bezdiriye yakındır fakat bezdiri kelimesini kullanırsak; konuyu algısal olarak hafifleteceğimizi düşünüyorum. Çünkü mobbing psikolojik işkencedir ve işkence İnsan haklarına aykırı bir eylemdir. Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesinin 3 maddesi “Hiç kimse işkenceye, insanlık dışı ya da onur kırıcı cezâ veyâ işlemlere tâbi tutulamaz” demektedir. Özetle; mobbing yapmak suçtur!

Mobbingin ortaya çıkması için;

1-Sistematik olması gerekmektedir,

2-Belirli bir zaman diliminde yapılmış veya yapılıyor olması gerekmektedir

3-Amacı sizi yıldırarak istifa etmenizi sağlamaktır.

Meslek yaşamım boyunca bir çok mülakat, eğitim, çıkış mülakatı, performans görüşmeleri gerçekleştirdim. Bu ikili görüşmelerde “yöneticim bana mobbing yapıyor” cümlesini de duydum. Açıkçası hukukumuzda yöneticinizin sizi aşağılaması direkt olarak mobbing kabul edilmiyor. Aşağılamak suç mudur? Elbette kimsenin kimseye hakaret etmeye hakkı yoktur. Kötü haber yöneticiniz size bir kere hakaret etti diye mobbing davası açamıyorsunuz. İyi haber hakaret davası açabilirsiniz. Söylemek istediğim; Mobbing’in ortaya çıkması için sistematik olması gerekiyor.

  • Toplantılarda söz aldığınızda size pöfleniyorsa,
  • Ofisiniz haberli veya habersiz title’nıza uygun olmayan bir yere taşınıyorsa, (Bodrum kat, köpek kulübesi yanı, soğuk veya sıcak bir ortam)
  • Size değersizmişsiniz gibi hissettiriyorsa,
  • Sürekli rotasyon yapılıyorsa,
  • Sizden bilgi saklanıyorsa,
  • Size sürekli aşağılayıcı veya hakaret edici cümlelerle salıdırıyorsa,
  • Gerçekleşmesi imkansız olan talepler iletiliyorsa,

Sistematik bir şekilde “mobbing” yapılıyordur. Böyle bir durumda yasal haklarınız;

  • İş sözleşmesinin haklı nedene dayanarak feshedebilme hakkınız bulunmakatadır. Böyle bir fesihte mobbingi ispat edebilirseniz tazminat (kıdem) ve işsizlik ödeneği alabilirsiniz,
  • Belli şartlarda ayrımcılık tazminatı isteyebilme hakkı vardır,
  • Borçlar Kanunu ve Türk Medeni Kanunu’na göre tazminat isteme hakkı bulunmaktadır,
  • Mobing’e uğrayan işçi, mobbing yapan yöneticiyi dava edebilir ve manevi tazminat talebinde bulunabilir,
  • Koşulları söz konusu ise işçi, kötü niyet tazminatı hükümlerine de başvurabilir. (***)

Söylemesi veya yazması kolay fakat bunları gerçeğe dönüştürmek dökmek zordur. Çünkü iş mahkemelerinde genellikle işverenin ispat yükümlülüğü bulunmaktadır. Mobbing konusunda ise çalışanın ispat yükümlülüğü vardır. Çünkü bir kişinin mobbingi ispatlaması zor ama mümkün, yapmadığını ispatlaması imkansızdır.

Konunun bu yönü hem  Hukukçularımızı ilgilendirdiği hem  de fazla uzatmamak için kısa bir özet geçmek isterim; Mobbing psikolojik işkence demektir. Mobbing’in ortaya çıkması için sistematik ve bilinçli bir şekilde yapılıyor olması gerekir.  Konuyla ilgili mobbinge uğradığınızı düşünüyorsanız kurumunuzun İnsan Kaynakları Departmanına başvuruda bulunmanızı tavsiye ederim.

Forum Mobbing’e dönecek olursak; bu katıldığım 2. Forum mobbingti. İlkine 2014 yılında katılmıştım. 2014’te ’16’gibi keyifli geçmişti.  Bu yıl düzenlene Forumla ilgili kendime notlar aldım. Bu notları sizinle paylaşmak isterim;

014b.jpg

Forum Mobbing 2014

014

Forum Mobbing 2016

048

Forum Mobbing 2016

  • Erkekler kadınlara göre daha çok mobbing yapıyor,
  • Mobbing sadece üstten asta olmuyor. Astlardan üstlere de mobbing yapılabiliyor,
  • Araştırmalar, 4 çocuktan biri Mobbinge maruz kaldığını gösteriyor,
  • Buna Akran zorbalığı deniliyor. Akran zorbalığında fiziksel şiddet veya sözlü şiddet uygulanıyor,
  • Aile şirketlerinde Mobbing yapıldığında mağdur, şiddettin dozajını daha fazla hissediyor,
  • Çünkü aile şirketlerinde çalışanlarası iletişimde yarı-resmi model olduğundan dolayı; bu tür şirketlerdeki mobbing daha yıkıcı oluyor. (Şiddetin en yıkıcı olanı içten gelendir)
  • Genel kabul gören görüş bir konuya mobbing denilebilmesi için 6 ay boyunca uygulanması gerekiyor Fakat duruma göre 2,5-3 ayda yeterli bir süre olabiliyor,
  • Mobbingle mücadele için barış kültürünün olması gerekir,
  • Her Konu Mobbing olmuyor ancak sürekli olmayan baskılarda Mobbing davası yerine tazminat davası açılabilir
  • Sürekli bir şekilde işin yapılması için gönderilen e-postalar Mobbing oluşturmuyor,
  • Mobbing davasından sonra maddi ve manevi tazminat talepleri olabilir.
  • Maddi tazminatlarda önemli olan tazminatı ispat yükümlülüğüdür, Özetle psikolog, sağlık, ilaç, taşınma vb. faturalarınızı atmayın 🙂
  • Mobbing bir seferde oluşmuyor ancak bir seferde ayrımcılık oluşabiliyor. Bundan kaynaklı İnsan Kaynakları daha dikkatli olmalıdır.

Ayrıca 4B Akademi Mobbing ile ilgili bir araştırma gerçekleştirmiş. Bu araştırmanın sonuçlarına http://forumobing.net/rapor.htm linkinden ulaşabilirsiniz.

Mobbing zor ve keyifsiz bir konu ancak İnsan Kaynakları açısından işe alım, ücret, performans, eğitim gibi önemli bir konudur. Çünkü çalışanlara mobbing uygulanıyorsa; (hukuki, cezai konularını bir kenara koyacak olursak) çalışanlar mutsuz olacaklardır. Mutsuz çalışanlar verimli ürün/hizmet üretemezler. Böyle bir durumda insan kaynağınız enerjisini ofis entrikalarıyla geçirecektir. İşten ayrılmalar gerçekleşecek böylece personel devir oranınız (turnover)yükselecektir. Yetkin personeli yerine koyabilmek için işe alım ve eğitim harcamalarınız daha da çoğalacaktır. Kötü haber tez duyulur ilkesinde kurumunuzda olanlar zamanla potansiyel adaylarınızın kulağınıza gidecektir ve bu sayede yetenekli adayları kurumunuza çekemeyeceksiniz. Tüm bunlar verimliliği olumsuz etkileyecektir.

Konunun insan kaynaklarını ilgilendiren en önemli noktaları aslında bunlardır. Bu durumların olmasını önlemek için neler yapılabilir?

  1. Mobbing ile ilgili şirketinizde farkındalık eğitimleri düzenlenebilir,
  2. Etik kodlar yazılı bir şekilde oluşturulmalıdır,
  3. Bu tür projeler yukarıda aşağıya doğru olmalıdır. Bu yüzden üst yönetimin bu konuda İK’nın arkasında durması gerekmektedir,
  4. Kol kırılır yen içinde kalır sözünü duymuşsunuzdur. Bu konuda Departman yöneticileri kendi işlerine karışılmasını istemezler. Evet bir noktaya kadar haklıdırlar fakat unutulmamalı ki; iç müşterilerde İK tüm kurumu temsil eder. Bu
  5.  faktörden dolayı yöneticiler bu tür konularda İK ile çalışanlar arasına girmemelidir.
  6. Çalışanların konuyla ilgili şikayetlerini iletebilecekleri bir sistem olmalıdır, (Etik hat, öneri mail vb.)
  7. İK’, mulaka sahaya inmelidir. Çünkü çalışma şartlarından kaynaklı sorunları tespit edebilmesi ve çözümlemesi daha kolay olur,
  8. İşe alım süreçlerinde (ilan, mülakat, oryantasyon) eğitim süreçlerine kadar Mobbing ve ayrımcılık konusu düşünğlerek gözden geçirilmelidir. (İlanlarda ayrımcı ifadelerin bulunmaması, mülaktta özel veya ayrımcılık yaratacak sorular sorulmaması vb.)

Kurumlar iş süreçlerini insan onuruna yakışacak bir şekilde düzenlemelidir. Rekabet dolu piyasada stres ve gerginlik hemen her kurumda olmaktadır. Değişimler, rekabetler, krizlerle dolu iş dünyasında ayakta kalan kurumları incelerseniz her zaman çalışanlarına değer veren kurumlar olduğunu görebilirsiniz. Çünkü; kurumların yapabilirlik sınırı, çalışanlarının yapabilirlik sınırının toplamı kadardır. Korku veya zorbalık üzerine kurulu yönetim şekilleri kalıcı değildir. Tarih bilimi bunu bize göstermektedir. Verimliliğin, cironun, karın artması için çalışanların içsel motivasyonlarını kaybetmemesi gerekir.

Emre İnanç Karakaş 
İnsan Kaynakları Profesyoneli  

Kaynaklar

https://tr.wikipedia.org/wiki/Mobbing 

**http://www.tdk.gov.tr/index.phpoption=com_gts&arama=gts&kelime=bezdiri&guid=TDK.GTS.5828cf66593a58.45227541

*** http://iskanunu.com/haberler/1194-mobbing-karsisinda-calisanlarin-haklari-nedir/

Kriz Ekonomisinde Kariyer Yönetimi

Merhaba,

Geçtiğimiz günlerde “Kriz ekonomisinde bireysel kariyer yönetimi” konusu nasıl bir blog yazısı olurdu? diye bir tweet atmıştım. Bu tweet ile ilgili farklı ve olumlu birçok feedback aldım. Türkiye krizler ülkesidir desek sanırım yanlış bir önerme olmaz.

Gerek coğrafi özellikler gerekse de sanayileşmenin tam anlamıyla yapılamaması, siyasi krizler, toplumsal olaylar, tarihi olayları düşündüğümüzde Türkiye’nin dönem dönem krize girmesi kaçınılmazdır. İstatistiksel olarak düşündüğümüzde;

1929 Krizi: 1929 Dünya Ekonomik Bunalımı veya Büyük Buhran, 1929’da başlayan (etkilerini ancak 1930 yılının sonlarında tam anlamıyla hissettiren) ve 1930’lu yıllar boyunca devam eden ekonomik buhrana verilen isimdir. Buhran, Kuzey Amerika ve Avrupa’yı merkez almasına rağmen, dünyanın geri kalanında da (özellikle de sanayileşmiş ülkelerde) yıkıcı etkiler yaratmıştır.

Büyük Bunalım en çok sanayileşmiş şehirleri vurmuş, bu kentlerde bir işsizler ve evsizler ordusu yaratmıştır. Bunalımdan etkilenen birçok ülkede inşaat faaliyetleri durmuş; tarım ürünü fiyatlarındaki %40-60’lık düşüş, çiftçileri ve kırsal bölge nüfusunu kötü etkilemiştir. Talebin beklenmedik düzeyde düşmesi nedeniyle madencilik alanı buhranın en fazla etkilendiği sektörlerden biri olmuştur. Büyük Bunalım farklı ülkelerde farklı tarihlerde sona ermiştir.

indir.jpg

1929’da yaşanan kriz birçok aileyi etkilemiştir.

1946 Krizi: Genç nüfus savaşa girme veya bize savaş açılması riskleri sebebiyle askere alınmıştır. Bu durum tasrıma dayalı bir toplum olan Türkiye’de tarımsal verimliliği olumsuz etkilemiştir. 2. Dünya savaşının getirdiği siyasi ve yaşamsal baskı sonucu ekonomide üretim de gerilemiştir. Çünkü az da olsa üretilen sanayi ürünlerini satmak için pazar bulunamamıştır. Savaş potansiyeli sebebiyle devlet yatırımları gerilemiş ve tasarrufu arttırmıştır. Bunların sonucunda ise ekonomi gerilemiş ve devalüasyon yapılmıştır. (dolar 1,29 Tl iken 2,80 TL’ye çıkmıştır.)

1958 Krizi: 1930-1945 döneminde (1938 hariç) fazla veren dış ticaret dengesi bu dönemde önemli ölçüde bozulmuştur. 1950 – 1960 yılları arasında, özel sermaye, öncelikle büyük ticaret ve tarım burjuvazisinin elinde birikmeye başladı. Liberalizasyon politikası sonucu ithalatın sürekli artması ve ihracat gelirlerindeki yetersizlik dış ticaret açıklarına sebep olmuş ve dış borçlar sürekli artmıştır. 1958 yılına gelindiğinde, Türkiye artık dış borç anapara ve faiz ödemelerinde zorluk çekmeye başlamış ve dış borçlarda moratoryuma (borç erteleme) gitmek zorunda kalmıştır.

• TL devalüe edilmiştir.
• Merkez Bankası kaynakları sınırlandırılarak para arzı kontrol edilmeye çalışılmıştır.
• Kamu İktisadi Teşebbüslerinin (KİT) Merkez Bankası finansmanına sınırlama getirilmiştir.
• KİT ürünlerine zam yapılarak KİT’lerin zararları azaltılmaya çalışılmıştır.
• Kamu harcamaları kısılarak bütçe açıkları daraltılmıştır.
• Istikrar programıyla tüm döviz alımlarında 1 dolar için 6,22 TL vergi alınırken; ithalat ve diğer döviz işlemlerine 1 dolar = 9,02 TL ( 2,80 TL + 6,22 TL Vergi ) uygulaması benimsenmiştir. Dış ticaret işlemlerinde getirilen liberalleşme sonucu ithalat artmış ihracatta beklenen gelişme yaşanmamıştır.

1974 Petrol Krizi: Küresel ölçekte 1974 yılında meydana gelen petrol fiyatlarında yaklaşık 4 kat artış (I. Petrol Krizi) ekonomileri olumsuz etkilemiş. Stagflasyon olgusu ortaya çıkmıştır. Tarihte ilk kez enflasyon ile işsizliğin bir arada artması geçmiş yıllarda ekonomi politikalarında uygulanan teorilerin terk edilmesine yol açmıştır.

Ross_HowTheEmbargoSaved.jpg.jpg

1974 Kıbrıs Ambargosu: Kıbrıs Türk’nü rumların soykırımından kurtarmak için Türkiye Kıbrısa askeri harekat gerçekleştirmiştir. Yapılan bu askeri harekat Bat ve Sovyet bloğu ülkelerince protesto edilmiş ve Türkiye’ye ambargo uygulanmıştır. Türkiye’ye yapılan bu ambargo sonucunda ise ekonomi kötü etkilenmiştir. Özetle bu dönemde hem küresel bazda hem de ulusal bazda iki kriz yaşanmıştır. (Sonucu ekonomik kriz olsa da Türkiye’nin Kıbrıs’a müdahale etmesinin doğru bulduğumu belirtmek isterim.)

1982 Bankerler Krizi: Banker adı verilen kuruluşlar arasında ortaya çıkan faiz yükseltmeleri, bir süre sonra bankerleri borç alınan paraların faizinin ödenmesi için, sonradan daha yüksek faiz ile borçlanılmak zorunda bırakır. Böyle bir ortamda sürekli olarak faiz yükseltme davranışı ortaya çıkmıştır. 1982 yılında “Bankerler Krizi” serbest faiz politikasının ve banker iflaslarının, bireysel bankaların uygulamaları ile yönetim tarzlarının birleşmesinin bir sonucu olarak yaşanmıştır.

indir-1

1994 Nisan Krizi: Türkiye, 90’lı yıllardaki en derin krizini 1994 yılında yaşamıştır. 1994 öncesinde kamu kesimi faiz dışı harcamaları, kamu gelirlerinden daha fazla açık vermiş,[6] Kamu kesimi kazandığından daha fazlasını harcamıştır. Kamu borçlarının Merkez Bankası ile finanse edilmesi sonucunda Türkiye ilk defa hiper enflasyonu yaşamış, ardından yapılan kısmi; ama yeterli olmayan iyileşmeler neticesinde Türkiye krizden çıkabilmiştir.

2001 Krizi: 2001 Türkiye ekonomik krizi, Kara Çarşamba olarak da bilinen, Türkiye Cumhuriyeti tarihinin en büyük ekonomik krizidir. Milli Güvenlik Kurulu toplantısında Cumhurbaşkanı ile Başbakan arasındaki siyasi kriz bir anda tüm ülkeyi etkisi altına alan ekonomik bir krize dönüşmüştür. Bankacılık sistemi güçlü temeller üzerine oturmadığından piyasada karamsarlık ve belirsizlik olmuştur. Bunun sonucunda ise orta ve uzak gelecekteki ekonomik hedefler ve ekonomi yönetiminde sapmalar/değişiklikler meydana gelmiştir.

2008 Krizi: 2008 Ekonomik Krizi, 2008 yılının son aylarında ortaya çıkan ve dünyanın birçok ülkelerini olumsuz yönde etkileyen ekonomik gelişmelerdir. 1929 Dünya Ekonomik Bunalımıyla kıyaslanan bu kriz özellikle Eylül 2008 ayında gözle görülür hale gelmiştir. ABD’deki taşınmaz mal piyasasının birden değer kaybetmesi ve bunun sonucu olarak tutulu satışlardaki kişisel iflasların artmasının bu krizi tetiklediği sanılmaktadır.

BF-AF748_14less_P_20130913161351.jpg

2008 Krizi, Kapitalizmin 21. YY’daki en büyük kriziydi

2016 Krizi: İçerisinde yaşadığımız yılda ekonomik krizin olmadığını belirtmek fazla iyimser bir yorum olacaktır. Rus uçağının düşürülmesi, bölgedeki belirsizlikler, yaşanan iç olaylar vb. Etkenler sebebiyle ülkeye turist girişi azalmıştır. Yabancı yatırımcı Türkiye’yi riskli olarak görmektedir.

1) Türkiye’nin yüksek boyutlu dış finansman ihtiyacına bağlı risklerdeki artış

2) Daha önce destekleyici olan borçlanma temellerinde, özellikle de büyüme ve kurumsal sağlamlıkta zayıflama (Bkz Mood’s raporu)

Bunların sonucunda ise ekonomide belirsizlik olmuştur. Risk almak istemeyen yatırımcılar ve patronlar bekle-gör politikası izlemişlerdir. Rakamsal olarak açıklamak gerekirse 1 Ocak 2016 ylında Dolar 2.9270 TL iken bu yazıyı yazdığım sırada 3,2100 TL olmuştur.

NzAxMTU4Nz-antalyanin-2016-turizm-sezonundan-beklentisi-nasil.jpg

Turizmciler 2016 sezonunu durgun geçirdi

1923 yılında kurulan Cumhuriyetimiz, günümüze kadar 10 ekonomik kriz yaşamıştır. Basit mantıkla her 9,3 yılda bir kriz atlattığımız gerçeği bulunmaktadır. Son üç krize baktığımızda ortalama 7 yılda bir kriz yaşamışız. Durumum özeti ekonomik kriz ile yaşamayı öğrenmeliyiz. Depremle yaşamak gerçeği gibi..

Yeni Microsoft PowerPoint Presentation.jpg

Bu tür dönemlerde boşanmalar, işten çıkarmalar, şirket birleşmeleri, iflaslar, boşanmalar, intiharlar yoğun olmaktadır. Krizler kötü ve stresli zamanlardır. Bir çalışan böyle belirsiz dönemlerde nasıl ayakta kalabilir? Kariyer yönetimini nasıl gerçekleştirebilir? Kariyer yönetimi önemlidir. Çünkü yapacağımız en ufak bir hatanın telefisi aylar hatta yıllar olabilmektedir. Bu sancılı dönemde neye dikkat etmeliyiz? Bu yazımda Bir İK Profesyoneli gözüyle bu soruların yanıtlarını vermeye çalışacağım.

Sevdiğim bir söz vardır; “savaş, barış zamanında yapılan hazırlıklarla kazanılır.” Ekonomik Kriz dönemlerinde de bu kural geçerlidir. Ortalama 9,3 yılda bir ekonomik kriz yaşıyoruz. Bu duruma ekonomik, psikolojik ve kariyer anlamında hazır olmamızı gerekmektedir. İşin ekonomik boyutu ile ilgili Ekonomistlerin yorum yapması daha doğru olacaktır. Ben iş yaşamı ve kariyer üzerine odaklanmak istiyorum.

1- Meslek seçiminde stratejik davranmalısınız
Her insanın karakteri, davranışları ve yetkinlikleri farklıdır. Bir insan bir meslekte çok başarılı olurken başka bir meslekte aynı başarıyı gösteremeyebilir. Bu yüzden yetkinliklerinize uygun bir meslekte çalışmalısınız. Bu uyum size mesleğinizde başarılı olmayı getirecektir. Normal zamanlarda göstereceğiniz bu başarılarla kriz zamanlarında iş yaşamının durağanlığından veya belirsizliğinden kaynaklı iş başarısızlıkları yöneticinizin gözüne fazla “batmayacaktır.”

2-Sektör seçiminde de stratejik davranmalısınız
Sektör, meslek kadar hatta daha fazla önemlidir. Doğru sektörü seçmeniz hem çalışma yaşamınızı etkiler hem de sizi ekonomik krizlerden korunma imkanı sunar. Şöyle; birçok sektör bulunmaktadır. Bu sektörlerin kendilerine özgü dinamikleri ve kriterleri bulunmaktadır. Örneğin ekonomik dalgalanmadan kolayca etkilenen sektörleri (Finans, Bankacılık, Turizm vb.) tercih ederseniz dönem dönem sektörel daralmaya hazır olmalısınız.

İşin başka bir boyutu da sektörün büyüklüğüdür. Seçeceğiniz sektörde kaç tane firma bulunduğu önemlidir. İsterseniz küçük bir örnekle açıklayayım; diyelim ki orman ürünleri sektöründe çalışmak istiyorsunuz ve o sektörde tam olarak sizin işinizi yapan iki firma bulunmaktadır. Hangi firmayı tercih ederseniz edin işten ayrıldıktan sonra diğer firmada çalışacağınız yarın güneşin doğacağı kadar kesindir. Diğer firmanın pozisyon açığı bulunmazsa iş arayış süreciniz uzun olabilir. Bu noktada şöyle bir itiraz gelebilir; “Çalıştığım meslek hemen her yer aynı kriterlerle çalışmaktadır. Bu yüzden sektör seçimi benim mesleğim için önemli değildir” Doğrudur bazı mesleklerin çalışma prensipleri (muhasebe, finans, müşteri hizmetleri vb.) tüm sektörlerde hemen hemen aynıdır. Fakat sektörler iş yapış şekillerinizi etkiler. Kullandığınız ERP yazılımı, çalışma saatleri, insan ilişkileri, jargon, dinamikler o sektöre özeldir. Farklı bir sektöre geçiş yapmak istediğinizde İK mülakatta neden sektör değiştirmek istediğinizi mutlaka soracaktır. Uygun bir yanıt verebilirsiniz ama o sektörü bilen adaylardan bir adın geride durursunuz. Sektörel bilgi kas hafızası gibidir. Önemli noktalarda kararlarınızı otomatik alırsınız.

3-Doğru şirketi seçmelisiniz.
Meslek ve sektörden sonra çalıştığınız şirketi seçmekte kriz dönemlerine hazırlık yapmanız için stratejiktir. Çünkü firmanızın büyüklüğü, stratejisi, finansal açıdan durumu, İK politikası, İk fonksiyonlarının profesyonel olması, Stratejik yönetimi hem normal zamanlar için size artı değer katar hem de kriz zamanlarında kurumun güçlü bir şekilde ayakta durmak potansiyelinizi güçlendirir.
Aile şirketlerinde veya kurumsal olmayan şirketlerde çalışmanın avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır. Avantajlıdır piyasaya göre daha yüksek ücret alırsınız çalışma stilinize göre size konfor alanı sağlayabilir. Dezavantajlıdır çift bordro ile çalışırlar. Anlık ve duygusal karar verirler. Kriz zamanında yapacağınız en küçük hatanın bedelini işinizle ödeyebilirsiniz. Genel olarak bu tür şirketlerin orta ve uzun vade planları olmadığı için kriz zamanlarına hazırlıkları bulunmaz. Bundan kaynaklı maaşınızı geç alabilir belki birkaç ay alamayabilirsiniz. Kurum iflas, küçülme vb. Etkenlerden kaynaklı iş akdiniz sona erdiğinde çift bordro sebebiyle işsizlik ödeneğini düşük alırsınız. Bu durumda da hareket alanınız kısıtlanır. Doğru şirkette çalışmak hem sizi krizden koruyabilir hem de krizin etkilerini hafif hissetmenize neden olabilir.

4- Unvanınız ve Görev tanımız ayrı bir öneme sahiptir
Unvan ve görev tanımı önemlidir. Kurumsal işletmelerle aile işletmeleri arasında görev tanımlarında fark bulunmaktadır. Kurumsal şirketlerde, firma büyük olduğu için büyük veri yığınlarıyla uğraşılması gerekmektedir. Bunun içinde işler derinlemesine uzmanlaştırılır. (İşe Alım Uzmanı, Cari Muhasebe Elemanı, Mavi Yaka Eğitim Uzmanı, Organizasyonel Gelişim Sorumlusu, Çalışma İlişkileri Uzman Yardımcısı vb.) Aile işletmelerinde ise durum tam tersidir. Bir pozisyona birçok görev ve sorumluluk yüklerler. Kısa bir özet geçecek olursak; kurumsallaşmış firmalarda specialist, kurumsallaşmamız firmalarda ise generalist pozisyonlar ağır basmaktadır.
Kriz dönemlerinde ise kurumlar küçülmeye gittiği için generalist pozisyonda olan çalışanlar daha avantajlıdır. Çünkü mesleği ile ilgili hemen herşeyi biliyordur. Burada etkinliği sorabilirsiniz. Generalist pozisyonlar etkili midir? Etki, kurum ve sektöre göre değişiklik göstermektedir.
Specialist pozisyonda çalışan bir beyaz yakanın kriz zamanlarına hazırlık yapabilmesi elbette mümkündür. Bu hazırlık İK sözlüğündeki karşılığı iş zenginleştirmesidir. Specialist pozisyonda çalışıyorsanız yöneticinizden mutlaka iş zenginleştirmesi isteyin. Bu sayede girdiğiniz mülakatlarda elinizi güçlendirecek doneleri yaratmış olursunuz. Unutmayın; bilgi güçtür.

5- Hedeflerinizi belirlemelisiniz
Normal veya kriz zamanlarında kariyerinizi doğru ve etkili yönetebilmeniz için önce kariyerinizi nasıl ve nereye şekillendirmeniz gerektiğini belirlemeniz gerekmektedir. Akın İzgören’in dediği gibi; Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız gittiğiniz yerin hiçbir önemi yoktur. Bu yüzden kendinize bir hedef belirlemelisiniz. Bu hedefe ulaşmak için hangi alanlarda güçlü ve gelişime açık olduğunuzu tanımlamalısınız: Bu tanımlamaları bitirdikten sonra gerekli aksiyonları almalısınız. Bu size başarı getirecektir. Gerçekleştirdiğiniz başarılarla kişisel PR’ınızı mülakatta daha rahat konuşturabilirsiniz.

6-Çalışma Stilinize önem vermelisiniz
İşe vaktinde gelmek, devamsızlığınızın olmaması, kurum kültürüne uygun giyinmek, etkin iletişim kurmak ve yüksek performans göstermek aslında işverenin sizden istediği temel noktalardır. Kriz öncesi zamanlarda bu konulara dikkat ederseniz kriz zamanında hastalık, uyuyakalma vb. durumlarda işe geç gittiğiniz veya gidemediğinizde yöneticinizin gözünde kredinizden kullanırsınız. Fakat normal zamanlarda bu maddelere önem göstermezseniz krediniz sıfır olacağından hastalık veya özel sorunlar sebebiyle performansınız düştüğü an İK ile çıkış mülakatı yapabilirsiniz.

Kriz öncesi yapmanız gerekenler bunlar. Aslında yukarıda yazdıklarım her koşulda yapılması gerekmektedir. Bu durum bireysel açıdan kariyer yönetiminiz açısından stratejiktir.

Türk çalışanlarda iş yapış şeklimizde kervan yolda yoluna koyulur mantığı vardır. Felaketler sadece rastlantısal tek bir nedenin sonucu değildir! Felaketler zincirleme yapılan hataların sonucudur. Bizler kötü durum senaryolarını pek sevmeyiz ancak yazımın bu kısmında kötü durum senaryosuyla devam etmek istiyorum.

Diyelim ki; yukarıdaki maddeleri uygulama şansınız olmadı ve ülkece bir ekonomik krizin içerisinde girdik. Kariyer yaşamınızda terfi bekliyordunuz fakat ekonomik daralma sebebiyle terfiniz belirsiz bir tarihe ertelendi? Yani kriz zamanında çalışırken işinizi yaşamsal olarak etkilemeyecek bir olayla karşılaştınız. Kariyeriniz açısından neler yapmanız gerekmektedir? Öncelikle kriz zamanlarında kariyer hedeflerinize ve konfor alanınıza bir süre ara vermelisiniz. Çünkü bu dönemlerde İşveren veya İnsan Kaynakları krizi bahane edip sizi zorlayacaktır.

Sektörü Değerlendirin
Öncelikle içerisinde bulunduğunuz sektörü analiz etmelisiniz. Kriz sizin sektörünüzü etkiledi mi? Yanıtınız evet ise iş arama sürecine girmemenizi tavsiye ederim. Unutmayın her işe alım bir risktir. Aday açısından da her yeni şirket bir risktir. Bugün anlaşmış olduğunuz bir şirkette deneme süresi içerisinde iyi performans gösteremezseniz size teşekkür edebilirler. Performansınız iyi olabilir ama yeni işe girdiğiniz şirket küçülmeye gitme kararı alabilir. Size ihbar tazminatınızı vererek teşekkür edebilirler. Üstelik işe iade davası bile açamazsınız. Sektörünüzdeki daralma sebebiyle iş bulma potansiyeliniz düşük olabilir.

Çalıştığınız sektör önemlidir. Çalıştığınız sektör krizden etkilenmemiş de olabilir. Bu sebeple krizin etkilerini düşük seviyede hissedip nasılsa iş bulurum mantığıyla işinizden ayrılırsanız dramatik sonuçlara çıkarsınız

Kurumunuzu Değerlendirin
Çalıştığınız kurumu gözlemleyin. Kurumunuzda işler yolunda mı? Diğer departmanların (İK, Finans, Raporlama, Bütçe) çalışanlarıyla iletişime geçin. Yoğunlar mı? kendilerinden normalde istenmeyen raporlar isteniyor mu? Bir iyi bir de kötü haberim var. İyi haber; “Dünya Bankası’na göre Türk şirketlerinin ortalama yaşı 34. Kötü haber ise yine dünya bankasına göre Türkiye’de ise işletmelerin %0’i 5’inci yılına, %96’sı 10’ıncı yılına ulaşamıyor. Bunlar gerçekleşiyorsa üst yönetim bir karar aşamasında olabilir. Çalıştığınız kurumda işler iyi gitmiyorsa; geleceği öngörmelisiniz. Şirketin iflasından tutun satışına, birleşmeden tutun küçülmeye gitmeye kadar birçok olasılık söz konusu olabilir. Böyle stresli bir dönemde kariyerinizle ilgili karar almanızın vakti gelmiştir.

Departmanınızı Değerlendirin
Üst yönetimin departmanlara bakışı, sektörel gereklilikler, kuruma sağladığı dolaylı olmayan kazançlarla departmanların şirket içerisinde resmi olmayan bir hiyerarşisi veya öne sıralaması bulunmaktadır. Şirket küçülmelerinde ilk olarak gider gibi görünen departmanlardan başlanır. Reklam, Eğitim, İnsan Kaynakları, İdari İşler bu departmanlar arasında gelmektedir. Bazen tamamıyla bir departman kapatılırken bazen de departman küçülmesine gidilebilir. Çalıştığınız departman risk altındaysa ve siz veya sizin pozisyonunuz o departmandaki en zayıf halkasıysa veya “önemli görülmüyorsa(!)” Sizi hoş olmayan bir süreç bekleyebilir. Durum tam tersi de olabilir siz veya sizin pozisyonunuz en güçlü halka veya “önemli görünen(!)” pozisyon olabilir. Bu durumda konfor alanınızdan fazla bir şey kaybetmezsiniz. İşte bu noktada spesifik veya special pozisyonlara değinmek istiyorum. Bazı pozisyonlar sadece o kurum veya o sektörde değerlidir. Bundan dolayı işsiz kaldığınızda problem yaşamamak için mutlaka ama mutlaka iş zenginleştirmesi isteyerek generalist işleri yapabilir olmanız gerekmektedir.

Çalışma şartlarınızı değerlendirin
Ücret, yan haklar veya pozisyona özgü statü imkanlarda (araç, cep telefonu, tablet, hayat sigortası, spor salonu üyeliği, benzin hakkı vb.) bir daralmaya gidilirse psikolojik olarak kendinizi iyi hissetmezsiniz. Böyle bir süreç vukuu bulduğunda yaşam tarzınızdan ödün vermemek için ek ödemeleriniz doğabilir. Aldığınız ücretle bu ödemelerin üstesinden gelebiliyorsanız herhangi bir sorun bulunmamaktadır. Fakat aldığınız ücret size yetmiyor ve zam oranı yeterli değilse ek bir borçlanma önermemekteyim. Özellikle uzun dönem kredi ödemeleri beyaz yaka çalışanların hareket alanını kısıtlamaktadır.
Ücret konusunda dikkat etmeniz gereken bir diğer husus Çalıştığınız kurum, piyasa ücretlerinin üzerinde bir ücret ödüyorsa iş bulma hatta iş görüşmelerine gitme şansınız azalacaktır. Çünkü ücretin size yeterli olmayacağını düşünecek olan İK, sizi mülakata davet etmeyecektir veya mülakatınız olumlu sonuçlanmayacaktır. Bu etkenlerden kaynaklı ekonomik kriz zamanlarında alıştığınız kurumlardan ayrılmamak belki de yapılabilecek en doğru seçim olabilir.

Kendinizi değerlendin
Tabi bu değerlendirme objektif olsun 🙂 Gerçekten performanslı ve başarılı bir çalışan mısınız? Başarılıysanız hangi özellikleriniz size bu başarıları sağlıyor? En son yöneticinizden ne zaman teşekkür yazısı aldınız? Bugün iş arayışında olsanız kısa sürede daha iyi ücretle daha iyi pozisyonla işe girebilir misiniz? Kendinizi değerlendirdikten sonra bir karar alın: Kariyerinizi çalıştığınız kurumda mı yoksa farklı bir kurumda mı devam ettireceksiniz?
Kriz zamanlarında sormanız gereken stratejik sorulardan birisidir. Kurumunuz ekonomik krizden etkilenmiş ve gerçekten işler iyiye gitmiyorsa “Kapitalist düşünerek farklı bir kuruma geçiş yapanız sizin iyiliğinize olacaktır. Bu konuda;

  • Kıdem tazminatı alamama,
  • Uzun/kısa iş arayışı içerisinde çevrenizden mahalle baskısı görme,
  • Yeni kurumda kendinizi kabullendirme,
  • Yeni kurumunuzda deneme süresi içerisinde teşekkür edilme,
  • Kurum kültürüne uyum sağlayamama
  • Yeni kurumunuzdaki görev tanımının sizi tatmin edememesi,
  • İş tatmini sağlayamama gibi risklerin olduğunu unutmayın.

Firmanız krize girdikten sonra;

  • Ücret zammı yapılmayabilir,
  • Fazla mesailer verilmeyebilir,
  • Reklamdan eğitim giderlerine kadar her şeyi kısılacaktır,
  • En ufak bir anlaşmazlıkta 4857/25’i hatırlatacaklardır,
  • Bu yüzden sinirleriniz Çelik gibi sağlam olmalıdır.

Bu koşullara dayanabilirim. Ekonomik krizde olsa kariyerimi çalıştığım kurumda ilerletmek istiyorum derseniz aşağıda bulunan noktalara dikkat etmelisiniz;

  1. İşinize zamanında gelip gitmelisiniz,
  2. Devamsızlık yapmamalısınız,
  3. Kurum kültürüne tam uyum göstermelisiniz,
  4. Aynı özeni departman veya ofis kuralları için de göstermelisiniz,
  5. Kişisel sorumlarınızı işe yansıtmamaya özen gösterin,
  6. Küçük nedenlerle çok fazla izin almamalısınız,
  7. İşinizi kaliteli ve sağlam yapmalısınız,
  8. İnisiyatif kullanımını en aza indirmelisiniz. (Şu soruyu sorabilirsiniz. İyi ama  ilanlarda “inisiyatif kullanabilen” aday arıyorsunuz. Bu çelişki değil mi? Hayır değil. İnisiyatif kullanımının fırsatları ve riskleri bulunmaktadır. İnisiyatif aldığınız süreç sizin beklediğiniz gibi olmazsa disiplin süreci işleyebilir. Tam tersi olursa size başarılarınızdan dolayı tebrik de edebilirler. Attığınız taş ürküttüğünüz kuşa değecekse evet inisiyatif alın! Fakat size olan kazancı sıfırsa veya çok azsa alınmaması taraftarıyım. Böyle konulara durumsal yaklaşım daha doğru olacaktır.)
  9. İnsan ilişkileriniz çok iyi olmalıdır,
  10. Raporları zamanında ve hatasız yapmalısınız.

Yukarıdaki maddeler aslında normalde yapılması gereken noktalardır. Her ne olursa olsun işinizi tam, eksiksiz ve kaliteli yapın. Bu sizin iş etiğinizi gösterir. Referanslar konusunda  iş etiği çok önemlidir.

Eğer kariyerinizi farklı bir kurumda ilerletme kararı aldıysanız. İstifa edip etmeme kararını da vermelisiniz. İstifa edip iş ararsanız;

  1. Kıdem tazminatı alamazsınız,
  2. İşsizlik ödeneği alamazsınız,
  3. Mülakatta neden iş bulmadan ayrıldınız sorusuna tatmin edici bir yanıt veremezsiniz. (Çünkü anlatabilecekleriniz karşı tarafın anlayacağı kadardır.)
  4. İş arama süreniz uzarsa psikolojik olarak yıpranabilirsiniz.

“İş”in çalışırken bulunma imkanı daha yüksektir. Burada biraz İK’nın karanlık tarafından bahsetmek isterim 🙂 Çalışırken iş arasanız;

emre_inanc

1. Mülakata daha güvenli gidersiniz,
2. Ücret pazarlığında eliniz daha güçlü olur,
3. Mülakat olumsuz sonuçlansa bile psikolojik etkisi çok kötü olmaz çünkü zaten çalışıyorsunuz.

Etik konusunu sorabilirsiniz. İşin karanlık tarafı ile ilgili espri bir yana. Çalıştığınız kurum kriz zamanında farklı bir kuruma satılabilir. Tabi bu satıştan ancak açıklanınca haberiniz olur. Kötü haber tez yayılır. Kurumunuzun satıldığını ve sizin işsiz kalacağınızı öğrenen mülakatçılar, iş görüşmesi veya ücret teklifi aşamasında bu bilgiyi aleyihinize kullanabilir. Kariyeriniz başkasının eline bırakılamayacak kadar önemli bir konudur. İşveren böyle bir konuda size ne kadar etik davranıyorsa sizde ona o kadar etik davranın.

  • CV’nizi güncelleyin ve mutlaka çalışmak istediğiniz ücret aralığını belirtin,
  • İş arayışı içerisinde olduğunuzda her gün düzenli olarak kariyer sitelerindeki ilanları kontrol edin,
  • Size en uygun olan ilanlara başvuruda bulunun,
  • Tüm ilanlara başvuruda bulunursanız ve birçoğundan geri dönüş alırsanız işyerinden izin almak sorun olabilir,
  • Davetini kabul ettiğiniz iş görüşmelerine mutlaka gidin,
  • Mülakat süresince açık iletişim kurun,
  • İK, kurumunuzdan neden ayrılma kararı aldığını mutlaka soracaktır. Bu soruya yanıt verirken kurumunuzu çok fazla kötülemeyin. Ne ise onu anlatın,

İş ararken sektör, görev tanımı, şirket vb. etkenleri tekrar değerlendirmenizi tavsiye ederim. Yeni bulduğunuz iş kariyerinizde ilerleme sağlayacaksa sizi tebrik ederim. Fakat bu tür durumların kriz zamanlarında ender rastlanan durumlar olduğunu unutmayın. Bunu belirtmemdeki ama Dimyata pirince giderken evdeki bulgurdan olmamanızdır.

Uzun bir yazı oldu. Buraya kadar okudunuz için teşekkür ederim. Makale; genel, hoş olmayan ve karışık bir konu işlenmektedir. Karar alma, iletişim yönetimi, zaman yönetimi, kriz yönetimi, işe alım, performans, 4857, ekonomik tarih konularını aynı anda işlemek zor ama keyifli oluyor. En güzel konuyu en sona bırakmak istedim. Yazımın bu konusuna kadar hep olumsuz durum üzerinden gittim. Kriz konusu olumsuz bir konu gibi görünse de, riskler, tehditler olsa da fırsatları da vardır.

Yukarıda yazılan özellikle kriz öncesi yazılanları iş yaşamına geçirir, kendinizi yetiştirir, on parmağında on marifet bir beyaz yaka olabilirseniz; krizi fırsata çevirebilirsiniz. Kriz durumlarında ayakta kalanların daha sonraki dönemlerde daha güçlü olduğunu unutmayın. Bundan kaynaklı “vazgeçilmez bir çalışan” olabilirseniz seçme imkanını siz alırsınız. Bunu asla unutmayın. Başarı size seçme özgürlüğü verir. Ne kadar yetkin, başarılı, adından söz ettiren çalışan olursanız seçen taraf siz olursunuz.

Gelişim gösterdikçe, etik kurallara uydukça, işinizi kaliteli bir şekilde yaptıkça ve kazan-kazan prensibiyle hareket ettikçe mutlaka kazanırsınız. Bir bankanın reklamında söylediği gibi iyi olanlar hep kazanır. karakterinizde, düşüncenizde, planlamanızla, iş yapış şekillerinizde “iyi olabilmeniz” önemlidir 😉

Unutmayın; kariyerinizi şekillendiren aslında sizsiniz. Yaptıklarınızla veya yapmadıklarınızla etken olabildiğiniz konuların ağırlığına göre kendi yaşamınızı kendiniz oluşturursunuz.

Başarılı  bir kariyer yaşamı dilerim.

Emre İnanç Karakaş
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

https://tr.wikipedia.org/wiki/1929_D%C3%BCnya_Ekonomik_Bunal%C4%B1m%C4%B1
Korkut Boratav, Türkiye Ekonomisi 1923 – 2008, Demokrat Parti Dönemi
Adem Yılmaz, Hipotez, 2015, s307
Finansal krizler ve İMF’nin kriz politikaları / Financial crises and IMF-crise policies, Nurgül Topallı, Yüksek lisans tezi
Türkiye’de finansal krizler ve bankacılık sektörünün yeniden yapılandırılması, Ahmet Özçuban, Yüksek Lisans Tezi
Merih Celasun; 2001 Krizi, Öncesi ve Sonrası; S:7
Merih Celasun; 2001 Krizi, Öncesi ve Sonrası; S1
“Structural Cracks: Trouble ahead for global house prices”. The Economist (The Economist Newspaper Limited). 2008-05-22. Erişim tarihi: 2008-10-21.
http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/sirketlerin-omru-daha-da-kisalacak-mi-haberdetay-4372